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Bertschi: Weiter globalisieren 95 Prozent im Kombinierten Verkehr

Foto: www.frankreinhold.com

Der Schweizer Chemielogistiker Bertschi hält nichts von Deglobalisierungsideen. Vielmehr will das Unternehmen weltweit weiter wachsen, sagte Hans-Jörg Bertschi, der Präsident des Verwaltungsrats, in einem Gespräch mit der Fachzeitschrift trans aktuell. In Europa werden fast 95 Prozent aller Verkehre kombiniert abwickelt.

trans aktuell: Herr Bertschi, was ist zurzeit Ihre größte Freude?

Hans-Jörg Bertschi: Eindeutig, dass bei uns die globale Entwicklung so positiv verläuft. Wir haben vor fast genau zehn Jahren die erste Niederlassung für die Entwicklung des für uns neuen globalen Geschäfts in Shanghai gegründet und werden in diesem Jahr erstmalig 50 Prozent unseres Umsatzes außerhalb Europas machen. Die Entwicklung läuft sehr dynamisch und profitabel, trotz der Disruptionen in den Lieferketten. Unser Marktanteil in der Chemielogistik in Europa liegt nach über 60 Jahren Tätigkeit deutlich höher, dafür sind die Wachstumsraten hier eher beschränkt. Im großen globalen Geschäft sind wir ein Player, der sich noch stark entwickeln kann.

Wie schätzen sie die aktuelle Lage insgesamt ein?

Wir sind mit unseren Verkehren ja weitgehend in Kontrakte eingebunden und mit der Entwicklung zufrieden. Das Geschäftsvolumen ist sehr stabil und im globalen Verkehr steigend, weil wir dort relativ viel investieren. Die Umsätze steigen natürlich auch, weil aufgrund der hohen Seefrachtraten die Preise steigen.

Wo findet das globale Geschäft hauptsächlich statt?

Grundsätzlich weltweit. Unser Schwergewicht vom Gesamtvolumen her ist Asien, gefolgt von den globalen Strömen von und nach Europa sowie Nord- und Südamerika. An vierter Stelle steht der Mittlere Osten. Asien hat sich aber am stärksten entwickelt, und dort haben wir auch die stärkste Marktposition, weil wir nicht nur in globale Verkehre investiert haben, sondern auch in Chemielogistik.

Was bedeutet das konkret?

Wir haben beispielsweise Geld in Abfüllanlagen für Produkte gesteckt oder in die Lagerung von Gefahrgütern. Wir haben in Singapur einen großen Lagerkomplex gebaut und errichten derzeit in China in der Nähe von Shanghai ein großes Chemielogistik-Zentrum.

In der heutigen Zeit könnte es ein Problem sein, zu viel in China zu investieren, oder?

Wir investieren mit Augenmaß. Der Bau ist abgeschlossen und wir sind in der Genehmigungsphase, die sich allerdings gerade aufgrund des Lockdowns verzögert. Im globalen Tankcontainer-Geschäft war Shanghai unsere erste Gründung und China ist unser größter Markt in Asien. Das hat schon ein Gewicht. Die Volumina sind aufgrund des Lockdowns aktuell rückläufig, aber das ist ein temporärer Effekt, der sich spätestens zum Jahresende wieder normalisieren dürfte.

Wir sehen gerade, was passiert, wenn man zu abhängig von einem Partner ist, sind Sie davon weit entfernt?

Auf jeden Fall. Nachdem wir uns entschieden hatten, global tätig zu werden, hat einer unserer ersten Großkunden in China erwartet, dass wir direkt die ganze Welt abdecken. Daraufhin haben wir 2012/2013 in kurzer Zeit fünf Standorte weltweit aufgebaut, alles von Null, alles ohne Partner, sodass wir heute viel breiter aufgestellt sind. Unseren Fünf-Jahres-Plan, den wir damals für sehr ehrgeizig gehalten haben, hatte sich bei Ablauf der Frist verdoppelt.

Welche Lehre haben Sie daraus gezogen?

Die, dass man das Management komplexer Transportketten am besten im intermodalen Verkehr in Europa lernt. Wenn man das hier kann, dann kann man das auch global und ist teilweise besser als andere, die schon sehr viel länger weltweit unterwegs sind.

Das ist also die positive Kehrseite der Tatsache, dass wir in Europa bei Kombinierten Verkehren so viele Probleme haben …

Genau! Aber ernsthaft – wenn man wie wir fast 95 Prozent aller europäischen Verkehre kombiniert abwickelt, schlagen sich die aktuellen Herausforderungen auf der Schiene in erheblichen Kosten nieder.

Von welchen Kosten sprechen Sie?

Es gibt viele Zusatzkosten, viele Feuerwehrübungen. Es müssen laufend neue Prioritäten gesetzt werden, damit es aufgrund von Verspätungen nicht zu Werksabstellungen kommt. Dann muss man über die Straße eine Expresslieferung mit zwei Fahrern organisieren, und das in einer Zeit, in der es sowieso zu wenig Fahrer gibt. Die Belastung für die Mitarbeitenden ist enorm, wenn jeder Auftrag immer wieder neu disponiert werden muss.

Wie kommt es dazu?

Die durchschnittliche Verspätung von Zügen lag bisher im Normalfall bei zwei bis drei Stunden, das bedeutet zwischen null und sechs Stunden in der Praxis. Derzeit sind wir im Schnitt bei acht Stunden, also zwischen null und 15 Stunden. Sie können sich vorstellen, wie viel Kommunikation da erforderlich ist – mit den Kunden, mit den Lkw-Fahrern, mit den Terminals, mit dem Operator …

Das schmälert dann auch den Gewinn, oder?

Ja. Wir haben zwar 2021 erstmals die Umsatzmilliarde in Schweizer Franken geknackt, aber im Europageschäft sind wir noch nicht bei dem Ergebnis von 2019. Wir haben eine starke Kontraktbasis, da gibt es zwar Treibstoffzuschläge, die kommen aber oft erst drei Monate später. Trotzdem habe ich in der Rezession lieber die Kontraktkunden immer noch, als auf dem Spotmarkt hartes Brot zu essen.

Das heißt, Sie konnten viele der Kosten nicht weitergeben?

Es ist rein operativ nicht möglich, alle diese Kosten zu erfassen, dem Kunden zusammenzustellen und dann noch über jedes Element zu verhandeln. Über wichtige Punkte redet man, das ist klar, beispielsweise über die Rastatt-Sperre. Da haben wir wieder sozusagen eine Straßenbrücke mit Lkw zwischen Mannheim und Basel eingerichtet, um trotz Sperre kombiniert von Benelux nach Italien zu fahren. In einem solchen Fall bekommt man vom Kunden ein Okay. Aber bei dem, was operativ täglich an Verschiebungen passiert, können wir meist nicht mehr Geld fordern. Wenn dann ein Container statt vier Tage zehn Tage gebunden ist, geht das auf unsere Kappe. Die Produktivität der Containerflotte und der Lkw geht deutlich zurück und damit die Erträge, wobei die Kosten gleich sind oder oft noch höher.

Machen Sie sich Sorgen um den Kombinierten Verkehr?

Die Qualität im intermodalen Netz ist derzeit eine große Herausforderung, aber in der Langfrist-Perspektive mache ich mir keine Sorgen. Wir investieren viel und sind überzeugt, dass es bei den Bahnen – vor allem bei der Infrastruktur – im Korridordenken Strukturverbesserungen geben wird. Und wir müssen uns überlegen, neben dem stark frequentierten Rhein-Alpen-Korridor andere Achsen stärker zu fördern, bei welchen der intermodale Anteil lediglich bei wenigen Prozenten liegt. Ein, zwei Jahre wird es vielleicht dauern, bis wieder mehr Kapazität da ist.

Das geht dann in Richtung Spanien?

Zum Beispiel. Wir haben jetzt auch als Bertschi-Gruppe ein intermodales Terminal in Rumänien bei Bukarest gekauft. Wir bauen dort ergänzend zu dem, was wir im Stammgeschäft weiterentwickeln, Verkehre auf. Wir investieren jetzt stärker in Bahnterminals und bauen aktuell im niederländischen Terneuzen vor den Toren von Dow Chemical und verdoppeln damit unsere Terminalkapazität. Wir haben zudem ein Projekt, in Antwerpen ein Bahnterminal zu errichten. Vergangenes Jahr haben wir unser Terminal in Rotterdam erweitert. Ich bin zuversichtlich, dass es uns gelingt, durch die Investitionen die Kapazitätsprobleme weitgehend zu beheben.Aber das dauert einfach seine Zeit.

Das sind rein private Investments?

Genau.

In welcher Größenordnung?

Dazu möchte ich nichts sagen.

Wie ist die Stimmung bei den Verladern?

Wir sehen den Trend, dass die großen Verlader mehr intermodal machen wollen. Es kommen jetzt auch solche, die früher nur Straßen-Dienstleister eingesetzt haben. Das hat natürlich auch mit dem Green Deal zu tun, und die meisten sind sehr offen für Vorschläge. Die Tender sollten deshalb vermehrt im Hinblick auf intermodale Gesamtkonzepte statt auf Straßentransporte ausgelegt werden. So könnte man die Transportmengen auch mit Partnern auf eine vernünftige Bündelung und Paketlösungen hin analysieren. Dieser intermodale Ansatz sollte von einer typischen Straßenausschreibung getrennt werden, denn auf der Straße kann man nahezu problemlos jede Relation einem anderen geben. Intermodal aber muss man die Mengen intelligent bündeln und das kann man nur mit Partnern zusammen machen. Diese Erkenntnis wächst jetzt zunehmend. Das hilft.

Das Geschäft läuft gut, was macht die Rendite?

Es ist wichtig, das Richtige zu machen und nicht zu viel auf die Rendite zu schauen. Sie muss natürlich so sein, dass man wirtschaftlich vernünftig fährt und sich nicht in Abhängigkeiten begibt. In Zeiten wie heute lohnt es sich auch, relativ bescheiden zu sein, den Kontraktkunden die Stange zu halten und nicht auf den Spotmarkt zu gehen, wo man aktuell zum Teil doppelte Preise abrufen kann, wenn jemand einen Engpass hat. Der nächste Rückgang kommt vielleicht früher als gedacht. Wenn wir die aktuelle Entwicklung in China anschauen oder die Zinserhöhungswelle, die durch die Inflation kommen wird.

Wie sieht die Zukunft aus?

Ich glaube, die ist sehr gut für den intermodalen Verkehr, da bin ich mehr als zuversichtlich. Man muss sich immer überlegen, welches die wichtigen Projekte sind, mit denen man Verlagerung erzielen kann. Und wie geht man dann auf Entscheider in der Politik zu, was beispielsweise die Finanzierung von Terminals angeht. Was Bertschi als Unternehmen angeht, so wollen wir gesunde Strukturen weiterentwickeln. Wir investieren lieber jetzt in Vorhaben, die sich in zehn Jahren lohnen, als dass wir die Marge optimieren.

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