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trans aktuell-Symposium bei Metro

Erfolgsfaktor Handelslogistik

Foto: Wolfgang Grube 41 Bilder

Gigantische Ausmaße: 235.00 Quadratmeter Logistikflächen bewirtschaftet Metro Logistics Germany an seinem Standort Marl. Was sich auf den Flächen abspielt und worauf es in der Handelslogistik ankommt, davon konnten sich die Teilnehmer des trans aktuell-Symposium „Erfolgsfaktor Handelslogistik: Richtige Immobilien und passende Partner finden“ überzeugen.

Eine Logistikanlage der Superlative in Betrieb nehmen, dafür 700 Mitarbeiter einstellen und gleichzeitig innerhalb von nur neun Monaten sieben bestehende Logistikstandorte schließen. Kann das gutgehen? Die Verantwortlichen von Metro Logistics Germany (MLG) haben diesen Kraftakt, also die komplette Neuorganisation der Logistik, erfolgreich gemeistert.

Wie das gelang und was die besonderen Herausforderungen waren, erläuterte MLG-Geschäftsführer Thorsten Sega bei einem trans aktuell-Symposium zum Thema Handelslogistik im neuen Metro-Logistikzentrum in Marl. Er verheimlichte den Teilnehmern dabei nicht, dass die Umsetzung der Lagernetzwerkstrategie nicht immer ganz so rund lief wie geplant.

Beispielsweise erfolge der Live-Betrieb der riesigen Anlage in Marl, eine der größten ihrer Art in Europa mit einer Logistikfläche von 235.000 Quadratmetern, dieses Frühjahr mitten im Saisongeschäft. In diesen heißen zwei bis drei Monaten wickeln die Mitarbeiter etwa zwei Drittel des Volumens ab. Darauf war die neue Organisation nicht ausreichend vorbereitet, so dass hie und da mal etwas stehen blieb oder Sonderfahrten anfielen.

100 Millionen für die Neuorganisation der MLG

Unterm Strich aber ist die Mission geglückt und die MLG nun an acht Standorten bundesweit für die Märkte von Metro Cash & Carry und real unterwegs. Das Herzstück der Logistik bilden die neuen Standorte in Marl (Nordrhein-Westfalen) und Kirchheim an der Weinstraße (Rheinland-Pfalz). Mit mehr als 100 Millionen Euro schlug die Neuorganisation bei der Metro zu Buche – „die bisher größte Einzelinvestition für uns“, wie MLG-Chef Sega ausführte.

Ist die Fläche nach langwieriger Suche endlich gefunden, geht es an die Immobilienentwicklung. Ein Spezialist für Planung und Bau von Immobilien für Handel und Logistik ist der freie Architekt Reiner Weber aus Heilbronn. Er machte deutlich, dass Trends in der Logistik und Auflagen auch baulich berücksichtigt werden müssen. So bringe die Automatisierung neue Anforderungen, etwa an die Bodenplatte, die Förderelemente oder die Löschvorrichtungen. Der letzte Punkt liegt Weber besonders am Herzen, der Brandschutz erfordert seiner Ansicht nach ein besonderes Augenmerk. Gleiches gilt für die besonders kritischen Bauteile Bodenplatte, Wand und Dach.

Gestiegene Anforderungen an Immobilien

Gestiegen seien auch die Anforderungen an den Umweltschutz. Spätestens, nachdem sich der Rhein im Zuge der Sandoz-Katastrophe 1986 rot gefärbt hatte, sind die Behörden besonders wachsam. Selbst vordergründig unscheinbare Dinge wie ein brüchiger Asphalt auf dem Hof oder wackelige Rinnensteine am Gulli könnten als Verletzung der Sorgfaltspflicht zu sehen sein. „Wenn dann ein Lkw 500 Liter Diesel verliert, kann das böse Folgen haben“, sagte Weber.

Geht es um den Schutz vor Rauch und Feuer, kann auch Martin Gräb, Geschäftsführer des Intralogistik-Spezialisten BSS Bohnenberg aus Solingen, Webers Ausführungen ohne Einschränkungen unterschreiben. „Wir haben in der deutschen Wirtschaft jährlich 400 Vollverluste durch Abbrand“, sagte er. Ein Feuer könne die Existenz vernichten. „Brandschutzmaßnahmen sind elementar wichtig“, betonte Gräb – und wies auf Intralogistik-Systeme hin, die zugleich Schutz vor Feuergefahr bieten.

Automation kostet Geld

Ob und wie weit Handels- und Logistikunternehmen ihre Hallen automatisieren, muss jeder selbst entscheiden. Die Automatisierung steigert die Effizienz, hat aber auch ihren Preis. „Automation kostet Geld“, machte der BSS-Chef klar. „Wir reden über sieben- bis neunstellige Investitionen.“ In der Regel rechneten sich die Projekte aber nach drei bis sieben Jahren.

Gräb machte anhand von Beispielen deutlich, wie sich die Effizienz konkret steigern lässt. Wer mit einer automatisierten Intralogistik die Gangbreite und mit einem Hochregallager den Flächenbedarf reduziert, hat Vorteile, weil er mit weniger Grundfläche klar kommt. Außerdem erhöht sich der Durchsatz, weil die Maschinen schneller als Menschen arbeiten und sich Transportwege verkürzen.

Nicht nur Chancen, auch Herausforderungen

Die Auflagen der Behörden – etwa an den Brandschutz sind aber kein deutsches Thema. In Tschechien ist das Ganze noch viel komplexer als in Deutschland – so jedenfalls die Erfahrung von Erik Lassen, Geschäftsführer des Bereichs Geis Industrie-Service des Logistikdienstleisters Geis. Das Unternehmen mit 6.300 Mitarbeitern hat 140 Standorte, darunter seit diesem Jahr auch im tschechischen Chomutov, wo das Familienunternehmen künftig für den Online-Anbieter babymarkt.de die E-Commerce-Logistik abwickelt.

Lassen, der für die Realisierung des Projekts verantwortlich ist, machte deutlich, dass auch im Ausland nicht nur Chancen, sondern auch Herausforderungen bestehen: Speziell die Mitarbeiterrekrutierung und vor allem das Halten der Mitarbeiter sei herausfordernd.

Bereits jetzt sind am Standort 17.000 Quadratmeter in Nutzung, weitere 3.000 Quadratmeter sind für eine zukünftige Erweiterung zugesagt. 14.000 Palettenstellplätze und 24.000 Fachböden stehen für die Abwicklung der Aufträge von babymarkt.de bereit. 4.500 Aufträge sollen dann im Vollbetrieb pro Tag abgearbeitet werden.

Erfolgreiche Kooperationen

Kooperation, Zusammenarbeit, Partnerschaft – egal wie man es nennt, zusammen geht es leichter, auch in der Handelslogistik. Den Beweis treten der Naturkosthändler Alnatura und der Palettendienstleister Paki an: Simon Schmitt, bei Alnatura Head of Supply Chains Operations, und Klaus Dörr, Vertriebsleiter für die Dach-Region bei Paki Logistics, haben das Problem der Palettenabwicklung bei Alnatura gemeinsam gelöst. 2016 wurde die Zusammenarbeit angestoßen, nach einer kurzen Testphase läuft sie seither problemlos.

Paki führt ein Lademittelkonto für Alnatura, aus dessen Guthaben die Versorgung der Lieferanten und der Standorte gewährleistet wird. Um kurzfristig auch bei saisonalen Schwankungen eine Versorgung sicherstellen zu können, hat Paki für seinen Kunden darüber hinaus Kontingente bei verschiedenen Palettenlieferanten gesichert und bedient sich zudem aus dem freien Palettenpool.

„Die Qualitätssicherung gelingt durch die Feinabstimmung mit Alnatura und den Palettenlieferanten“, sagt Dörr. Gleichzeitig hat Paki Kontakt mit den Handelsunternehmen aufgenommen, die Alnatura-Produkte erhalten, und mit den Speditionen, um auch den Abholprozess und die Taktung im Sinne von Alnatura zu verbessern.

„Wir wollten einen besseren Überblick über die Mengen und Kosten im Palettenhandling, und dass alle Beteiligten zufrieden sind – ohne ständige Diskussionen“, erläutert Schmitt, „durch die Zusammenarbeit mit Paki haben wir nicht nur die benötigten Mengen für das Grundrauschen, sondern auch für plötzliche Steigerungen.“ Und das zuverlässig und in der richtigen Qualität.

Dachser: flexible Partnerschaften

Dass eine Partnerschaft auch über Jahre hinaus Erfolg hat, zeigt auch das Beispiel von Dachser und dem Designmöbel-Anbieter Kare, der im Rahmen eines Franchisesystems 100 Shops in 50 Länder hat, Großhändler beliefert und im E-Commerce tätig ist. So individuell wie die Möbelstücke sind, müsse auch die Logistik individualisiert sein, sagte der Vertriebsverantwortliche Thomas Birner: „Standards sind ganz schwierig.“

„Als Dienstleister ist man da gefordert, sehr flexibel zu sein“, sagte Jeanette Lauschke, Corporate Business Development Manager Solutions bei Dachser. Eine der größten Herausforderungen sei immer die Frage, ob ein Produkt auch stückgutkonform zu verpacken sei – kein leichtes Unterfangen etwa bei einem Deko-Hund aus Fiberglas mit den Maßen 1,8 auf 1,9 Meter.

Dachser hat auch in der Zusammenarbeit mit Kare sein Angebot rund um den Bereich B2C deutlich ergänzt und bietet die Zustellung bis zur Bordsteinkante, aber auch bis zum Verwendungsort und mit Zwei-Mann-Besatzung an. Auch in der Stadtbelieferung soll laut Lauschke der Stückgut-Gedanke weitergetragen werden – eine City-Distribution Toolbox bietet allen Niederlassungen alle Gesetze und Verordnungen und dazu passende Lösungsansätze und Erfahrungen anderer Dachser-Standorte.

Effizienz in der Lieferkette

Der „Schlüssel für die Optimierung der Supply Chain“ ist laut Oliver Wittig von Henkel aus Düsseldorf die Kollaboration. Ein Best-Practice-Beispiel ist dabei die Zusammenarbeit von Henkel und Metro für mehr Effizienz in der Lieferkette. Das passt, weil laut Wittig – Head of Logistics D/CH/BNL, Supply Chain Laundry & Home Care – beide den Konsumenten im Blick haben. Das Ziel der Zusammenarbeit war dann auch zuallererst die bessere Warenverfügbarkeit im Regal. Nebenziele: ein höherer Umsatz, Reduzierung von Kosten, Optimierung der Bestände, eine bessere Nachhaltigkeit.

Um das zu erreichen, setzte der Handelskonzern sein Metro Supplier Collaboration Portal auf, um mehr Transparenz über Prozesse und Problemursachen zu bekommen. Als Basis dienten die Standards der Standardisierungsorganisation GS1 Germany, gleichzeitig verständigte man sich auf einheitliche Kennzahlen (KPI), um einen Informationsaustausch auf Augenhöhe zu erzielen.

In festen Abständen werden die gemeinsamen KPI ausgetauscht, Fehleranalyse betrieben und die Volumina ausgewertet. Ergänzt wird dies durch monatliche Abstimmungen und quartalsweise durch Review-Meetings. „Wichtig ist bei solchen Kollaborationsprojekte die Bereitschaft, Dinge auch wirklich zu verändern und etwa Daten auszutauschen“, betonte Wittig. So konnten Lieferprobleme gelöst werden, die etwa durch eine zu späte Abholung oder einen verspäteten Wareneingang im Lager entstanden. Der Erfolg: Das KPI Otif (on time in full, vollständige und rechtzeitige Lieferung) wurde laut Wittig von 78 auf 99 Prozent verbessert, der Umsatz stieg, während die CO2-Emissionen um zehn und die Transportkosten um zwölf Prozent sanken und auch die Lieferfrequenz reduziert wurde.

Das Nachhaltigkeitsprinzip Kaiser+Kraft

Nicht nur schnell und zuverlässig muss es gehen, auch die Nachhaltigkeit ist ein Kriterium in der Handelslogistik – und der Versandhändler Kaiser+Kraft Europa setzt das Nachhaltigkeitsprinzip bereits seit längerem in der Unternehmensstrategie um.

Ein wichtiges KPI in der Logistik ist der Anteil der CO2-neutralen Transporte. Seit 1. Januar 2017 laufen alle europäischen Hauptläufe bei Kaiser+Kraft CO2-neutral ab, die Emissionen werden durch Investitionen in ausgewählte Projekte kompensiert. Für Lieferanten und Spediteure gibt es laut Eva Nickolaus, Bereichsleitung Logistik, einen Verhaltenskodex, der unter anderem die Fuhrparkzusammensetzung zum Thema hat und die Umweltmanagement-Zertifizierung DIN ISO 14001 vorsieht. Die insgesamt 14 Punkte sollen das Bewusstsein der Dienstleister in Richtung Nachhaltigkeit lenken. „Wir sind ja auch als Lieferant tätig – und sehen nur eine Zukunft für uns, wenn wir nachhaltig arbeiten“, sagt Nickolaus.

Podiumsdiskussion: E-Commerce als Treiber für die Handelslogistik

Von Profis für Profis ist der Online-Shop von Metro überschrieben - das Angebot zeigt es: Tischläufer mit 24 Metern Länge und Servier-Abräumwagen zielen klar auf Gastronomiekunden. 6.000 bis 8.000 Artikel beinhaltet laut Thorsten Sega von Metro Logistics Germany der Onlineshops, dessen Abwicklung aber dank eines noch überschaubaren Volumens gut zu bewerkstelligen sei. Eine Herausforderung sei aber die Versandabwicklung vom Paket bis zum sperrigen Gut und das zusätzliche Liefervolumen in die sensiblen Innenstadtbereiche. Noch schwieriger wird es, wenn der Shop wie geplant in der Zukunft auch privaten Endverbrauchern zur Verfügung steht und das Volumen nochmals deutlich steige, sagte Sega im Rahmen der Podiumsdiskussion.

Dass im Online-Geschäft nicht nur ganz große Anbieter aktiv sein können, machte Pascal Schober, Head of Sales & Business Development bei Schober Transport, klar. Das Unternehmen aus dem schwäbischen Weinstadt suchte für den Einstieg in den E-Commerce gezielt den Kontakt zu Start-ups im Bereich Lebensmittel: "Das sind Kunden, die einen Dienstleister brauchen, der sowohl den klassischen Handel mit Paletten beliefert als auch den B2C-Versand an Max Mustermann beherrscht", sagte Schober in der Diskussionsrunde.

Beide Geschäfte unterscheiden sich deutlich: Mit 4.000 Artikeln lagert Schober etwa für ein stark wachsendes Lebensmittel-Start-up mit Schwerpunkt Fitness-Snacks deutlich mehr Artikel als für andere Kunden ein; eine weitere Neuerung war die Anpassung der Lagerabläufe auf Multi-Order-Picking. "Man muss sich auch auf eine andere Unternehmenskultur einstellen – Start-ups agieren schneller und mehr auf Zuruf."

Prof. Dirk Engelhardt, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbands Güterkraftverkehr, Logistik und Entsorgung (BGL), bestätigte, dass auch der Mittelstand und hier vor allem die jüngere Generation den neuen Geschäftsmodellen aufgeschlossen gegenüber steht. "Allerdings stehen wir kurz vor dem Versorgungskollaps – es fehlen 45.000 Fahrer", sagte er. Eine Lösung sei, die Themen Plattformen, IT und Zusammenarbeit zu befeuern, um die operativen Systeme effizienter zu machen. Aber es müsse endlich auch eine andere Wahrnehmung der Branche her. Gleichzeitig warnte Engelhardt davor, im Zuge des autonomen Fahrens zu behaupten, dass der Fahrerberuf keine Zukunft habe. Langfristig werde der Fernverkehr vielleicht automatisiert, aber in der Zustellung und in zahlreichen Nischenbereiche brauche es auch künftig gut ausgebildete Fahrer.

Alle Kanäle nutzen

Der Fachkräftemangel speziell in der Logistik geht auch an großen Unternehmen wie Metro nicht spurlos vorüber: Laut Thorsten Sega bespielt das Unternehmen daher alle vorhandenen Kanäle. "Letztlich führt der Arbeitskräftemangel auch zu mehr Automatisierung, aber die Arbeit wird dadurch monotoner", sagte Sega. Ein Beispiel seien Lagerarbeitsplätze, bei denen Mitarbeiter auf einer Linie von zehn Metern über Pick-by-voice kommissionieren.

Pick-by-voice-Adaptionen und Arbeitsanweisungen in anderen Sprachen sind dabei zunehmend notwendig, weil ohne Mitarbeiter aus Rumänien oder auch Moldawien die Arbeit auch der Dienstleister nicht mehr zu stemmen wäre. "Aber auch hier gehen die Kosten nach oben", sagte Sega, "was wir brauchen, ist in der Beschäftigung ein vielschichtiges Modell".

Fahrermangel führt zu Versorgungsengpässen

Laut Engelhardt müssen Logistikunternehmen ihr Augenmerk etwa auch verstärkt auf weibliche Mitarbeiter richten. Wenn die Arbeit insgesamt leichter werde, könnte etwa durch neue Teilzeitangebote die Logistik auch für mehr Frauen attraktiver werden.

Das Unternehmen Schober hat zunächst den europäischen Arbeitskräftemarkt in den Fokus genommen und seit zwei Jahren speziell das noch junge EU-Mitglied Kroatien im Blick. Pascal Schober erklärte aber auch, dass diese strategische Lösung nicht sehr einfach zu handeln sei. So wurden im Unternehmen spezielle Betreuer abbestellt, nur um die Fuhrparkintegration und Betreuung der neuen Kollegen sowie deren Familien zu gewährleisten.

Um den Frachtraummangel insgesamt zu minimieren, sieht der Gastgeber von der Metro, Thorsten Sega, aber auch noch einige näherliegende Lösungen: So überlege die Metro Logistics, den verlängerten Trailer in Einsatz zu bringen, um das Volumen in ausgehenden Transporten zu steigern. Flexiblere Anliefertage und wieder mehr Warengruppen auf einer Palette könnten auch helfen, die Auslastung der Lkw und die Lage in der Branche zu verbessern.

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