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Balanced Scorecard in Speditionen

In Euro und Cent messbarer Erfolg

Balanced Scorecard Dachser Foto: Dachser

Welchen Nutzen hat eine Balanced Scorecard in Speditionen? Dies zeigt das Beispiel Dachser. Wichtig: Auch in mittelständischen Betrieben ist der Einsatz sinnvoll.

Es ist ein Managementsystem, das Zeit und Kosten sparen hilft: die Balanced Scorecard (BSC). Zeit und Kosten sind bekanntlich wichtige Stellschrauben in der Transport- und Logistikbranche. Der „ausbalancierte Berichtsbogen“, wie sich der Begriff „Balanced Scorecard“ wohl am besten übersetzen lässt, macht die strategischen Ziele und Kennzahlen eines Unternehmens sichtbar. Ebenso bewirkt die BSC, dass die Mitarbeiter gemäß den Unternehmenszielen handeln. Damit konzipierten die beiden Erfinder dieser Methode, die amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert Kaplan und David Norton, die BSC als ein Instrument, das bei der Planung und Strategieumsetzung in den Unternehmen hilft.

Eine Strategy-Map visualisiert die Strategie. Entscheidend hierbei sind vier Perspektiven: Finanzen, Kunde/Markt, Prozesse und Mitarbeiter. Hinzu kommt noch ein Bereich mit sogenannten Key-Performance-Indicators (KPI). Anhand dieser KPI ist es möglich, den Fortschritt und den Erfüllungsgrad der Zielsetzungen zu messen. „Eine BSC verbindet die strategische Ebene mit der operativen Steuerung“, erklärt Prof. Dr. Ulrich Sailer, Studiendekan Controlling an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU).

Wie steht es um den Einsatz der BSC in der Transport- und Logistikbranche? „Wir setzen die BSC seit etwa zehn Jahren ein, und zwar für die strategische Planung und Steuerung der Niederlassungen in den einzelnen Ländern“, sagt Dr. Andreas Froschmayer, Corporate Director Corporate Development, Strategy & PR des Logistikdienstleisters Dachser. Dies betreffe den Gesamtkonzern mit seinen drei Geschäftseinheiten European Logistics (Europa­logistik), Air & Sea Logistics (Luft- und Seefracht) sowie Food Logistics (Lebensmittellogistik).

Dr. Andreas Froschmayer, Dachser Foto: Dachser
„Im ­gesamten ­Konzern gibt es etwa 200 BSC“ Dr. Andreas Frosch­mayer, Corporate Director Corporate Development, Strategy & PR bei Dachser

Das heißt, für jede Business-Line gibt es eine BSC. Diese wird dann auf die einzelnen Länder und schließlich auf die Niederlassungen heruntergebrochen. Somit gibt es im gesamten Konzern etwa 200 BSC.

„Jede Niederlassung ist angehalten, eine BSC anzufertigen“, erklärt Froschmayer. Hierfür braucht es jedoch umfangreiche Mitarbeiterschulungen. Die Führungskräfte macht Dachser innerhalb von zwölf Tagen fit für die Erstellung einer BSC, und zwar mit einem „Leadership Excellence Program“, Dachser-intern auch „kleiner MBA inhouse“ genannt. Es geht hier um die Vermittlung der Unternehmensstrategie. Hinzu kommen noch Übungen, wie eine BSC zu formulieren ist und wie sie gesteuert werden kann.

In einer mittelgroßen Niederlassung sind bei Dachser etwa fünf bis sieben Personen in diesen Prozess involviert: der Niederlassungsleiter, weitere Mitglieder der lokalen Führungsebene sowie Mitarbeiter aus dem Controlling. „Mit dieser personellen Zusammensetzung stellen wir sicher, dass sämtliche für die vier Perspektiven wichtigen Aspekte mit einfließen können“, sagt Froschmayer gegenüber trans aktuell.

Die Erstellung und Weiterentwicklung einer BSC erstrecken sich bei Dachser auf mehrere Strategiemeetings und Workshops das ganze Jahr über. Schließlich wird die BSC am Jahresende bei den ­sogenannten Business-Target-Meetings endgültig niedergeschrieben und verbindlich festgezurrt. Ebenso findet dabei ein Review bereits existierender BSC statt inklusive eines Abgleichs der Ziele mit den tatsächlich erreichten Ergebnissen. „Hierbei geht es dann um Optimierungen der BSC und nicht darum, sie komplett neu aufzusetzen“, erklärt Froschmayer. Eine spezielle Software für die Erstellung einer BSC nutzt Dachser nicht. Vielmehr kommen Excel und Powerpoint zum Einsatz.

Lässt sich der messbare Erfolg einer BSC auch in Euro und Cent umrechnen? „Ja, auf zwei Arten“, erklärt der Strategieexperte. Zum einen in unternehmenskultureller Hinsicht, indem die Strategie verbindlich formuliert ist. „Das hilft, strategisch zu handeln“, weiß Froschmayer aus der Praxis. Der zweite Nutzen: Die KPI halten sämtliche Mitarbeiter dazu an, an den Unternehmenszielen zu arbeiten. Zusätzlich bewirkt die BSC in den Niederlassungen eine Art Automatismus, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

BSC im Mittelstand

Lohnt sich eine BSC auch für den Mittelstand? Professor Sailer von der HfWU ist davon überzeugt. „Eine mittelständische Spedition kann anhand einer BSC durchdenken und planen, wie sie auch weiter entfernte Ziele tatsächlich erreichen kann.“ Denn: „In der Praxis beherrschen die drängenden Probleme den Alltag und nicht unbedingt die tatsächlich wichtigen Aufgaben. Die BSC gibt eine Struktur vor, um langfristige, teils qualitative Ziele in konkrete Arbeitsaufträge herunterzubrechen. Dabei ist die BSC äußerst flexibel und kann den Unternehmen und ihrer spezifischen Situation angepasst werden.“

Prof. Dr. Ulrich Sailer, Studiendekan Controlling an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU). Foto: Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU).
„Die strategische Ebene mit der operativen Steuerung verbinden“ Prof. Dr. Ulrich ­Sailer, Studiendekan ­Controlling an der HfWU Nürtingen-Geislngen

Sailer rät mittelständischen Unternehmen, bei der Entwicklung einer BSC unbedingt darauf achten, dass sie möglichst schlank ist und dass die gesetzten operativen Ziele tatsächlich messbar sind. Aus seiner Erfahrung weiß der Hochschullehrer: „Viele Betriebe erstellen euphorisch eine umfassende BSC und kommen später im Alltag nicht dazu, das notwendige Controlling sicher­zustellen.“

Die Folge: Erwünschte Ziele lassen sich dann nicht messen, oder das Messen ist so aufwendig, dass Geschäftsleitungen die notwendigen regelmäßigen Reviews erst zeitlich strecken und irgendwann ganz ausfallen lassen. „Damit ist auch das Ende der BSC erreicht, und man wurstelt sich tagein und tagaus wieder durch das Tagesgeschäft. Eine hilfreiche BSC ist vor allem praktikabel und umsetzbar und muss keinesfalls vollständig sein“, so der Professor.

Vier Perspektiven

Finanzperspektive

Klassische finanzielle Kennzahlen vor allem für Anteils­eigner: Rendite, Gewinn und Umsatz

Kundenperspektive

Kennzahlen, die Kundenmeinungen widerspiegeln: ­Kundenzufriedenheit, Wiederkaufrate, Empfehlungen, Kundenbeschwerden

Prozessperspektive

Kennzahlen für die Qualität der internen Prozesse bezüglich Zeit oder Kosten: Durchlaufzeiten, Nacharbeitsquote, Logistikkosten

Lern- und Entwicklungsperspektive oder Mitarbeiterperspektive

Indikatoren mit Blick auf zukünftige Entwicklungen oder die Wirkung des Betriebs auf die eigenen Mitarbeiter und deren Engagement: Produktinnovationen, Mitarbeiterzufriedenheit, Unternehmensimage

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Harry Binhammer, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht Harry Binhammer Fachanwalt für Arbeitsrecht
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