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Von der Zahlungsunfähigkeit zum Geschäftsbetrieb: Zurück zur Normalität

Der Weg aus der Zahlungsunfähigkeit zum normalen Geschäftsbetrieb kann gelingen. Insolvenzverwalterin Bettina Breitenbücher berichtet anhand eines Beispiels.

Fast geschafft: Nach 30 Monaten ist das Insolvenzverfahren über die Spedition Peterhänsel im thüringischen Unterwellenborn aufgehoben worden. Wie ein Unternehmen  nach einem Liquiditätsengpass zu einer Zukunftsperspektive gelangt, erzählt Insolvenzverwalterin Dr. Bettina Breitenbücher von der bundesweit tätigen Kanzlei Kübler.

Überkapazitäten aus konjunkturellen Hochphasen sind laut Breitenbücher bei vielen Unternehmen Auslöser für ­einen Zahlungsengpass. Flaut eine Nachfrage ab, müssen die Unternehmen strampeln, um die Verbindlichkeiten etwa für zusätzliche Fahrzeuge weiter bedienen zu können. "Die letzte Krise hat jeden gebeutelt und viele Firmen haben zumindest daraus gelernt, mit dem Thema Ausbau vorsichtiger umzugehen", sagt die Fachanwältin für Insolvenzrecht.

Mit dem Problem hatte auch die Thüringer Spedition Peterhänsel zu kämpfen: Erst 2007 hatte Inhaber Norbert Peterhänsel seine auf den Stahltransport spezialisierte Flotte auf 100 Lkw aufgestockt. Die Krise bedeutete schwere Umsatzrückgänge, der Fuhrpark musste – mit weiteren Geldaufwendungen – wieder reduziert werden. 2012 folgte dann ein Liquiditätsengpass, der letztlich zur Eröffnung eines Insolvenzverfahrens führte. "Das Kerngeschäft war gut aufgestellt – Herr Peterhänsel hat mit den Stahltransporten als Nische eine intelligente Wahl getroffen und ist auch ein guter Logistiker", sagt die Rechtsanwältin. Nicht zuletzt ein gescheitertes Engagement für Biodiesel aus der Ukraine ließ aber die Verbindlichkeiten so steigen, dass eine Sanierung dringend nötig war.
So gesehen ist eine Insolvenz auch eine Chance: Alle Zahlungsverpflichtungen pausieren, sodass ein Unternehmen wieder Luft zum Atmen hat und mit Unterstützung des Insolvenzverwalters die Geschäfte wieder ordnen kann. Der führt nicht nur die Gespräche mit den Kunden, sondern auch mit den Gläubigern und überprüft, ob das Kerngeschäft so viel bringt, dass aus den künftigen Gewinnen neue Verbindlichkeiten bedient werden können. Bei der leistungswirtschaftlichen Sanierung geht es dann in die Details: Alle Zahlen kommen auf den Tisch, Schwachstellen werden sondiert, Frachtaufträge und Kundenstruktur genauestens untersucht.

Im Falle der Spedition Peterhänsel wurde die Flotte nochmals reduziert und sogar modernisiert. Die Konzentration liegt jetzt auf den Hauptkunden. „Die haben zum einen sehr kurzfristige Zahlungsziele und haben zum anderen in der Krise das Unternehmen auch weiter unterstützt“, sagt die Insolvenzverwalterin. Bei Gelegenheitskunden oder bei der Suche nach Rückfracht etwa lässt das Unternehmen jetzt lieber einen Auftrag durch, als einen damit verbundenen Umweg und Mehrkosten in Kauf zu nehmen.

Liquidität überprüfen

"Unternehmen müssen selektieren, welche Kunden und welche Konditionen sich lohnen", sagt Breitenbücher. Um einen Überblick über die eigenen Kosten, über Gewinn- und Verlustbringer zu haben, gehöre eigentlich eine Auftragskalkulation zum Tagesgeschäft, und zwar in Form einer Vor- und Nachkalkulation. "In vielen Firmen lässt das Tagesgeschäft dazu aber oftmals keine Zeit, sodass über Aufträge und Touren nach Bauchgefühl entschieden wird." Auch die Überprüfung der Liquidität kostet Zeit – ein Insolvenzverwalter bringt diese auf, ein Unternehmer hat sie meist nicht.
Im Rahmen der Umstrukturierung hat Breitenbücher bei dem Thüringer Unternehmen zudem das Factoring eingeführt. "Vor allem die großen Stahlkonzerne haben nicht so den Blick für die kleinen Dienstleister.  Hier kann man leicht Factoring machen und hat gleich weniger Kontokorrent." Beim Personalbestand musste die Insolvenzverwalterin nicht eingreifen, vielmehr habe die Belegschaft selbst durch Lohnverzicht einen großen Sanierungsbeitrag geleistet. 38 Mitarbeiter hat das Unternehmen heute.

"Wichtig ist bei der Sanierung, sich alle Produktbereiche anzuschauen – gegebenenfalls zusammen mit einem Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater." Dann müssen die Steuerungsinstrumente schnell installiert werden, am besten noch im Rahmen der ersten drei Monate, in denen das Unternehmen durch Zahlung des Insolvenzgeldes an die Mitarbeiter keine Belastung habe.

Nach der Sanierung der Spedition kümmerte sich die Insolvenzverwalterin zudem darum, dass auch der geschäftsführende Gesellschafter Norbert Peterhänsel privat entschuldet wurde. Für einen Unternehmenskredit hatte er privat gebürgt, unter anderem seine Lebensversicherung verpfändet.

"Die Entschuldung ist wichtig, weil nach einer erfolgreichen Unternehmenssanierung andernfalls die Privatgläubiger die Gesellschaftsanteile pfänden und im Rahmen des Gewinnbezugsrechts verwerten könnten – das wäre ein Vorteil gegenüber den anderen Gläubigern und würde auch die Quote im Rahmen des Insolvenz­planes in Frage stellen."

Zudem gehe es darum, dem Unternehmer, der ohnehin schwer gebeutelt sei, einen persönlichen Motivationsschub zu geben, für sich und das Unternehmen zu kämpfen.
Der Insolvenz­plan, dem die Gläubiger nach der Sanierung des Unternehmens zustimmten, sieht eine Quote von zehn Prozent vor. Jetzt ist das Insolvenzverfahren beendet, bis Ende 2016 müssen die halbjährlichen Quoten­auszahlungen für die Gläubiger erfolgen.

Externe Hilfe auf Zeit

Dafür steht ein externer Geschäftsführer ein, der in der sogenannten Planüberwachungsphase die Leitung der Stahlspedition innehat und mit der letzten Quotenzahlung der Spedition aus dem Amt scheidet. Dann übernimmt Gesellschafter Norbert Peterhänsel, der derzeit als Betriebsleiter die Operative übersieht, wieder die Führung des Unternehmens.

"Das unternehmerische Risiko ist schwer zu greifen", sagt die Insolvenz­expertin. Wer nicht innovativ ist, bleibe unter Umständen hinter dem Markt zurück. Gleichzeitig werde aber nicht jedes unternehmerische Engagement zu einer Erfolgsgeschichte. Vielleicht hätten die Schwaben mit ihrer Strategie nicht ganz ­Unrecht, mutmaßt Breitenbücher: "Im Markt vorangehen und sich in guten Zeiten für die Zukunft Reserven aufbauen."

Ilona Jüngst

Autor

Foto

Ralf Gosch - Fotolia

Datum

2. Oktober 2015
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