Know-how zu neuen Geschäftsmodellen: Kunde formt das neue Angebot

Nicht erst seit der Corona­krise sind viele Transport- und ­Logistikunternehmer auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen. Das Erschließen neuer oder sogar branchenfremder Marktnischen ist vielmehr eine ständige Herausforderung, um langfristig erfolgreich zu sein. So gibt es klassische Speditionen, die zum Beispiel im Auftrag der umlie­genden Auto­häuser neuerdings auch die Reifen einlagern; oder die Zeitfracht-Gruppe, die die insol­vente Modekette Adler übernommen hat, um damit den Onlinehandel ­auszubauen.

Doch die Entscheidungs­prozesse auf dem Weg zu einem ­neuen Geschäftsmodell sind oft nicht so klar definiert. Ei­nige Unternehmer verlassen sich zumindest teilweise gern auf ihr Bauchgefühl. Dabei gibt es klare wissenschaftliche Methoden, die Spediteuren helfen können, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Welche das sind, erklärt Prof. Dr. Sven Cravotta von der SRH Hochschule Heidelberg. „Für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sind zwei Ansätze gängig, nämlich Design-Thinking und Lean Start-up“, so der Hochschullehrer.

Was sind die Unterschiede? Der Lean-Start-up-Ansatz hilft, eine bereits vorhandene Geschäfts­idee marktfähig zu machen. Es gilt, die ersten Ideen in ein Produkt oder eine Dienstleistung zu überführen und diese am Markt bei den Kunden so früh wie möglich zu testen. Gängigerweise wird der Lean-Start-up-Ansatz in einem Kreislauf dargestellt (siehe Grafik). Die grünen Kreise stellen eines der Prinzipien des Ansatzes heraus, das sogenannte Learn-build-measure-Prinzip. Damit sind die Aktivitäten des Unternehmens bei der Geschäftsmodell­entwicklung gemeint. Demgegenüber stellen die grauen Kreise diejenigen Prozesse dar, die von den Kunden beeinflusst werden.

Am Anfang steht die Idee

Die konkrete Anwendung des Lean-Start-up-Ansatzes gestaltet sich wie folgt: Am Anfang steht eine zum Teil noch nicht ausgegorene Geschäftsidee (1). Anschließend versucht das Entwicklungsteam, Hypothesen zu generieren (2) im Sinne von: Unter welchen Bedingungen kann diese Idee erfolgreich sein? Dann gilt es, Variablen und Kennzahlen zu definieren. Sie müssen sich dazu eignen, die zuvor aufgestellten Hypothesen zu messen (3). Dann geht der Spediteur mit der ersten Dienstleistungsidee in den Markt und holt die Meinung der Kunden ein (4). Daraufhin erhält der Spediteur Rückmeldung (5), inwieweit die Dienstleistungsidee aus Sicht des Kunden sinnvoll erscheint oder geeignet ist (individuelles Feedback). Der Schritt „Lernen“ (6) ermöglicht dem Spediteur, seine Dienstleistung anzupassen – je nachdem, was der Kunde will. „Der Lean-Start-up-Ansatz ermöglicht es dem Kunden, schnell und effi­zient ein neues und marktfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln“, erklärt Cravotta. „Die Betonung liegt auf schnell und effizient.“ Ebenso steht beim Lean-Start-up-Ansatz der Kunde im Mittelpunkt. Von ihm erhält der Spediteur direkte Rückmeldung, ob das Angebot gut ist und angenommen wird. Das schließt auch mit ein, dem Markt eine Dienstleistung anzubieten, die vielleicht noch nicht ausgegoren ist. „Die neue Dienstleistung wird quasi beim Kunden geformt“, meint Cravotta.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Der Lean-Start-up-Ansatz eignet sich gleichermaßen für Start-ups und etablierte Speditionen, die eine neue Dienstleistungsidee in den Markt einführen möchten. Anwendungsbeispiele gibt es etwa in der Entwicklung neuer Transport- und Logistik­angebote des Spediteurs, die individuell am Kunden ausgerichtet werden.