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Dr. Christian Wurst von Ceva: Team sorgt für Aufschwung

In der Deutschland-Zentrale von Ceva Logistics in der Frankfurter Bürostadt Niederrad arbeitet der Chef im Großraumbüro.

Auf dem Tisch steht ein elektrischer Espresso-Kocher, am Tisch gegenüber und zur linken Seite sitzen die Kollegen. Auch ein Einzelporträt lehnt Dr. Christian Wurst zuerst freundlich ab – wenn schon, dann will er mit seinem Team abgelichtet werden.

Nur der Teamarbeit sei es zu verdanken, so sagt er, dass das Unternehmen nach unruhigen Zeiten wieder an Fahrt aufgenommen habe und inzwischen zweistellig wachse. Dieses Jahr werde Ceva Logistics Deutschland – rund 40 Standorte und 1.700 Mitarbeiter – erstmals wieder mit einem positiven Ergebnis abschließen, bei einem Umsatzvolumen von rund 250 Millionen Euro. Zulegen will das Unternehmen vor allem in der Luft- und Seefracht. "In der Kontraktlogistik haben wir beim Thema Baumarkt-/DIY-Logistik einiges an neuem Geschäft, zudem wollen wir verstärkt in den Bereich Handel – und Konsumgüter", sagt der Deutschlandchef.

Bessere Vernetzung, schlanke Kostenstruktur

Er setzt dabei vor allem auf das Logistik-Know-how der  Ceva-Organisation und deren globales Netzwerk. Um die einzelnen Regionen besser zu vernetzen und die Kostenstruktur schlank zu halten, hatte Ceva sein Netzwerk erst Anfang des Jahres in insgesamt 17 Clustern organisiert. "So kenne ich meine Kollegen besser  und das wirkt als Beschleuniger", sagt Wurst.

Auch bei der Luftfracht verzeichnet Ceva laut Wurst einen Volumenzuwachs um 50 Prozent, die Seefracht habe sich um 20 Prozent verbessert – zwar von einem geringen Niveau aus, aber immerhin. Denn vor nicht allzu langer Zeit befand sich die deutsche Organisation in sehr schwierigem Fahrwasser, verursacht durch den Verlust einiger Großkunden und gesunkener Preise. Der Verlust war zweistellig, das Unternehmen befand sich in einer sehr schwierigen Sanierungssituation und stand vor einer Rekapitalisierung. In dieser Zeit übernahm Christian Wurst den Geschäftsführerposten, "als zehnter Geschäftsführer in zehn Jahren".

Erfahrungen in schwierigem Gewässer

Mit schwierigen Situationen hatte er bereits Erfahrung. Etwa als Finanzchef der russischen Schenker-Landesgesellschaft, die mit einer 50-prozentigen Fluktuation der Mitarbeiter und hohen Verlusten im Großkundengeschäft kämpfte. Vorher hatte er für Schenker Projektarbeit geleistet und eine Zeitlang in Japan und Singapur gearbeitet. Seine ersten beruflichen Sporen verdiente sich der studierte Betriebswirt aus Stuttgart allerdings im Frachtbereich der Deutschen Bahn. "Das Image war verheerend, aber das hat mich geradezu gereizt", sagt er lachend.

Mit gerade mal 28 Jahren wurde er operativer Leiter des Bereichs Montan und brach nach eigenen Angaben mit der Tradition, den Verladern die Standzeit der Waggons nicht in Rechnung zu stellen. "Das war ein Schocker", erinnert er sich. Er erkannte, dass es manchmal eine Krise braucht, um mit unsinnigen Traditionen zu brechen. "Schwierige Fälle können durchaus attraktiver sein, auch menschlich positiver – immer ­vorausgesetzt, dass es klappt", sagt Wurst. Bei der Sanierung eines Unternehmens "kann man mehr Spuren hinterlassen".

Die Zeit bei Wincanton

Dennoch war es nicht einfach, als er nach seiner Schenker-Zeit eine Stelle als Finanzchef und kurz darauf Landeschef der Deutschlandgesellschaft von Wincanton übernahm. "Das Riesenproblem war das Sammelgutgeschäft. Das Unternehmen hatte in den 1990er-Jahren sehr viele Firmen zusammengekauft und schrieb über zehn Jahre Verluste." Ein Sanierungsfall, vor allem nach der Finanzkrise. "Davor wurde mit Handauflegen und Wachstum versucht, die Situation besser zu machen. Letztendlich blieb nur die Sanierung." Die verlustreichen Niederlassungen wurden geschlossen, Verlustgeschäfte in den restlichen Niederlassungen aufgegeben – und die Lücken mit der Kooperation ILN geschlossen. Anschließend wurde das Wincanton-Sammelgutgeschäft an Raben verkauft. Trotzdem drückten das Unternehmen hohe Schulden, auch wegen der Firmenpensionen. Die Investoren forderten eine Lösung. Die kontinentaleuropäischen und deutschen Aktivitäten wurden an Rhenus veräußert. "So ein Verkauf wurmt einen gewaltig, da war richtig Herzblut drin", sagt Wurst heute.

Das Positive: Zu allen ehemaligen Vorgesetzten und Kollegen hat er noch Kontakt. "Das ist wichtig, dass man sich austauscht, sonst verglüht man im Job", sagt er. Denn die Erwartungshaltung bei einer schlechten Unternehmenssituation sei sehr hoch, "auch wenn Wachstum genauso schwierig sein kann wie eine Sanierung. Letztlich müssen wir als Team eben mehr strampeln. Aber zum Glück haben wir viele sehr gute Leute".
Dennoch lastet der Erfolgsdruck immer im besonderen Maße auf dem Geschäftsführer.  Ausgleich findet Christian Wurst in seinem Privatleben. "Privat bin ich sehr privat", sagt er. Familie ist ihm wichtig, Unternehmungen mit seiner Frau und seiner kleinen Tochter, regelmäßige Treffen mit seinen drei Geschwistern: "Das ist mein Anker."

Ilona Jüngst

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Ilona Jüngst

Datum

13. August 2015
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