Unternehmensnachfolge ist kein einzelner Übergabetermin, sondern ein Prozess, der früh beginnen sollte. Das wurde beim trans aktuell-Symposium „Transformation und Nachfolge im Unternehmen – Zukunft gestalten“ am 22. Juli 2026 bei Loxxess Pharma in Geretsried deutlich. Unternehmer und Experten beleuchteten strategische, menschliche und technische Voraussetzungen für einen erfolgreichen Generationswechsel. Ilona Jüngst, Chefredakteurin von trans aktuell, verwies zur Eröffnung auf die vielfältigen Herausforderungen der Transport- und Logistikbranche. Neben konjunkturellem Druck, steigenden Kosten und Fachkräftemangel müssten die Unternehmen die Digitalisierung und Dekarbonisierung bewältigen.
Unternehmen im Umbruch
Diese Aufgaben beträfen auch künftige Eigentümer und Geschäftsführer. Umso wichtiger sei es, die Nachfolge rechtzeitig vorzubereiten. Wie eng Transformation und Nachfolge miteinander verbunden sind, zeigte Mark Maurer, Geschäftsführer von Loxxess Pharma. Das Unternehmen betreibt mehrere Standorte und übernimmt für seine Kunden unter anderem Lagerung, Versand, Retourenabwicklung sowie Import- und Exportprozesse für Arzneimittel. Hinzu kommen Leistungen wie Serialisierung und die Anpassung von Verpackungen und Beipackzetteln.
Loxxess Pharma ordnet die Führung neu
Maurer berichtete auch über die Zusammenführung von Loxxess Pharma und der Loxxess AG. Unterschiedliche IT-Systeme, Strukturen und Unternehmenskulturen müssten dabei zusammengeführt werden. Die erstmals eingesetzte familienexterne Führung habe sich nicht dauerhaft bewährt. Derzeit werde deshalb erneut geklärt, wie die Führungsstruktur langfristig aussehen soll. Parallel investiert Loxxess Pharma in Automatisierung und neue IT-Systeme. Der neue Standort Hamburg ist etwa halb so groß wie der Standort von Loxxess Pharma in Neutraubling bei Regensburg. Dank des hohen Automatisierungsgrades soll er dennoch eine vergleichbare Menge mit nur einem Drittel des Personals abwickeln können. Gleichzeitig steigt nach Maurers Einschätzung auch in der Pharmalogistik der Kostendruck durch die Auftraggeber.
Vertrauen entscheidet über die Nachfolge
Sabine Lehmann, Geschäftsführerin des Landesverbands Bayerischer Spediteure (LBS), stellte die menschliche Seite der Unternehmensnachfolge in den Mittelpunkt. Häufig seien nicht die rechtlichen oder finanziellen Fragen die größten Hürden, sondern fehlendes Vertrauen, unausgesprochene Erwartungen und die Schwierigkeit des Übergebers, Verantwortung abzugeben. Zunächst müsse geklärt werden, ob eine familien- oder unternehmensinterne Lösung möglich und gewollt sei. Alternativen seien eine externe Geschäftsführung, der Verkauf oder eine zeitlich begrenzte Übergangslösung. Lehmann empfahl, frühzeitig Verantwortung zu übertragen. Führungskompetenz entstehe nicht allein durch die Zugehörigkeit zur Unternehmerfamilie, sondern müsse sich entwickeln können; externe Berater könnten helfen, Konflikte zu versachlichen und den Übergabeprozess zu strukturieren.
Kommunikation schafft Wertschöpfung
Auch Uwe Berndt, Geschäftsführer der Agentur Mainblick, betonte die Bedeutung von Vertrauen. Unternehmen investierten viel in Fahrzeuge, Gebäude, Prozesse und Technik – behandelten Kommunikation aber häufig nur als Begleitmaßnahme. Dabei scheiterten Strategien nach seiner Einschätzung meist daran, dass die Menschen ihnen nicht folgten. Berndt beschrieb eine Wirkungskette aus Orientierung, Vertrauen, Handeln und Wertschöpfung. Beschäftigte müssten verstehen, was sich verändert, warum die Veränderung notwendig ist und welche Folgen sie für ihre eigene Arbeit hat. Kommunikation sollte daher nicht erst einsetzen, wenn alle Entscheidungen bereits gefallen sind; bei einer Nachfolge würden schließlich nicht nur Anteile und Funktionen, sondern auch Beziehungen, Erfahrungen und unternehmerische Haltung übertragen.
Prozesse sichern den Generationswechsel
Andreas Rinnhofer, Geschäftsführer des auf digitale Lösungen für Transport- und Logistikunternehmen spezialisierten Unternehmens Inn-ovativ, warnte davor, den Begriff Familienunternehmen als Ersatz für klare Führung und verbindliche Regeln zu verwenden. Wenn bei Karrierewegen oder Arbeitsabläufen für langjährige Beschäftigte andere Maßstäbe gälten als für neue Mitarbeiter, könne dies die Akzeptanz von Veränderungen untergraben. Rinnhofer empfahl, Prozesse einheitlich zu regeln und vorhandenes Wissen in Schritt-für-Schritt-Anleitungen zu dokumentieren. Saubere Daten seien zudem eine Voraussetzung für Automatisierung und künstliche Intelligenz. Digitalisierung sei kein abgeschlossenes Einzelprojekt, sondern eine dauerhafte Managementaufgabe.
Gesprächsrunde beleuchtet die Praxis
Wie ein familieninterner Wechsel gelingen kann, schilderte Christian Gerstlauer, CEO von Gerstlauer Spedition + Logistik. Er war zunächst außerhalb des Familienbetriebs tätig und stieg anschließend als Projektmanager ein. Bei der Planung und Inbetriebnahme einer neuen Logistikanlage konnte er früh Verantwortung übernehmen und gemeinsam mit dem Führungsteam wachsen. Gerstlauer bezeichnete es als wichtig, die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen und sich mit Mitarbeitern zu umgeben, die Entscheidungen nicht nur loyal mittragen, sondern auch kritisch hinterfragen. Nachfolger sollten nicht versuchen, den Führungsstil der vorherigen Generation zu kopieren, sondern einen eigenen Weg entwickeln. In der anschließenden Gesprächsrunde diskutierte Gerstlauer mit Uwe Berndt, Sabine Lehmann und Andreas Rinnhofer über Planung, Flexibilität und Fehlerkultur.
Fehlerkultur stärkt Nachfolger
Ein belastbarer Plan bilde die Grundlage, dürfe aber notwendige Kursänderungen nicht verhindern. Ebenso müsse ein Nachfolger Fehler machen und aus ihnen lernen dürfen. Entscheidend sei, nach Rückschlägen wieder handlungsfähig zu werden und die Ursachen des Scheiterns aufzuarbeiten. Die Diskussion zeigte, dass ein Wechsel an der Unternehmensspitze nicht nach einem starren Schema verläuft. In der Mittagspause erhielten die Teilnehmer bei einem Rundgang zudem Einblicke in den Standort von Loxxess Pharma in Geretsried.
Nachfolge braucht tragfähige Teams
Dr. Bettina Daser, Dipl.-Ökonomin, Psychologin und Beraterin für Strategie und die Nachfolge in Familienunternehmen, verband wirtschaftliche und emotionale Fragen. Für Logistikunternehmen spielten neben Margendruck und Investitionsbedarf auch die Abhängigkeit vom Inhaber, die Stärke der zweiten Führungsebene und der langfristige Unternehmenswert eine zentrale Rolle. Daser unterschied drei grundsätzliche Wege: die Übergabe innerhalb der Familie, den Verkauf an einen Investor oder die Übernahme durch Mitarbeiter. Keine dieser Lösungen sei einfach. Bevor über Anteile, Positionen, Gehälter und den Zeitpunkt des Ausscheidens gesprochen werde, sollte die Unternehmerfamilie gemeinsame Werte und Ziele festlegen. Eine solche Familienstrategie schaffe einen Korridor für die weiteren Entscheidungen.
Interessen der Generationen ausgleichen
Dabei müssten auch unterschiedliche Interessen der Generationen offen angesprochen werden. Während Übergeber häufig Stabilität sichern wollten, benötigten Nachfolger ausreichend Freiraum, um das Unternehmen nach eigenen Vorstellungen weiterzuentwickeln. Sachfragen und Emotionen gehörten daher gemeinsam in den Nachfolgeprozess. Eine tragfähige Nachfolgelösung braucht zugleich Fach- und Führungskräfte, die Verantwortung übernehmen können. Ralph Greiner, Geschäftsführender Gesellschafter von Perfect Match, zeigte, warum klassische Stellenanzeigen dafür häufig nicht ausreichen. Viele geeignete Kandidaten suchten nicht aktiv nach einer neuen Position und müssten direkt angesprochen werden.
Active Sourcing verkürzt Vakanzen
Nach Greiners Darstellung entscheiden Geschwindigkeit, Candidate Experience und eine strukturierte Auswahl zunehmend über den Recruiting-Erfolg. Perfect Match arbeitet mit einer 48-Stunden-Regel für Rückmeldungen. Ein typischer Recruiting-Funnel beginnt laut Präsentation mit 100 identifizierten Kandidaten. Daraus entstehen im Durchschnitt 35 qualifizierte Kontakte, zwölf Erstgespräche, vier Kundeninterviews und eine Einstellung. Greiner verdeutlichte zudem die Kosten unbesetzter Stellen. Bei einem Jahresgehalt von 70.000 Euro, 250 Arbeitstagen, einem Wichtigkeitsfaktor von zwei und einer Besetzungsdauer von 60 Tagen ergeben sich rechnerisch Vakanzkosten von 33.600 Euro.
Recruiting strategisch organisieren
Eigene Recruiting- und Bearbeitungskosten sind in dieser Rechnung noch nicht enthalten. Unternehmen sollten deshalb strategisch entscheiden, für welche Positionen sie eigene Recruiting-Strukturen aufbauen und wann externe Unterstützung sinnvoll ist. Simon Weiß, Senior Manager, und Laurent Kettler, Senior Sales Executive, beim KI-Spezialisten Blockbrain, beschäftigten sich mit dem Wissen, das bei einem Wechsel an der Unternehmensspitze verloren gehen kann. Erfahrungen, Kontakte, Entscheidungslogiken sowie das Gespür für Kunden oder Mitarbeiter ließen sich kaum vollständig in Prozesshandbüchern abbilden. Am Beispiel der Seifert Logistics Group zeigten Weiß und Kettler einen digitalen Wissenszwilling des CEO Axel Frey. Das System erfasst unter anderem Erfahrungen, Entscheidungen und Führungsgrundsätze.
Wissen für Nachfolger sichern
Unterschiedliche Zugriffsrechte ermöglichen es, bestimmte Inhalte nur dem CEO selbst, der Führungsebene oder der gesamten Belegschaft bereitzustellen. Ausgangspunkt ist ein strukturiertes Interview, das aufgezeichnet, transkribiert und in eine durchsuchbare Wissensbasis überführt wird. Auch Entscheidungen aus dem Bauch heraus könnten erfasst werden, indem die zugrunde liegenden Wahrnehmungen und wiederkehrenden Denkmuster herausgearbeitet werden. Neue Erfahrungen lassen sich fortlaufend ergänzen. Die Antworten des Systems bleiben nachvollziehbar, weil sie mit den jeweiligen Quellen verknüpft werden. Die endgültige Prüfung liegt weiterhin beim Menschen. Ein ausführlicher Bericht folgt in trans aktuell Ausgabe 15/2026 (erscheint am 7. August 2026).
