Mittelständische Speditionen stehen derzeit unter erheblichem wirtschaftlichem Druck. Rückläufige Mengen, steigende Kosten und zusätzliche Anforderungen bei Digitalisierung oder Nachhaltigkeit treffen auf Unternehmen, die im Tagesgeschäft häufig kaum Zeit für strategische Fragen finden. Nach Einschätzung von Dirk Lohre, Professor für Verkehrslogistik und logistische Dienstleistungen an der Hochschule Heilbronn und Mitentwickler eines neuen Beratungsangebots von Forlogic, einer auf Transport- und Logistikunternehmen spezialisierten Beratung, werden strukturelle Fehlentwicklungen in vielen Betrieben deshalb oft erst spät erkannt.
Strukturelle Probleme bleiben lange unentdeckt
„Viele mittelständische Speditionen erkennen strukturelle Probleme erst, wenn der wirtschaftliche Druck bereits hoch ist“, sagt Lohre. Häufig fehle vor allem Transparenz über wirtschaftliche Zusammenhänge. Unternehmen könnten zwar Mengenrückgänge oder Kundenverluste beobachten, die Auswirkungen auf Ertrag, Liquidität oder Kapazitätsauslastung jedoch oft nur unzureichend einschätzen.
Fehlende Transparenz über wirtschaftliche Zusammenhänge
Dabei gehe es nicht nur um klassische betriebswirtschaftliche Kennzahlen, sondern um das Zusammenspiel verschiedener Faktoren. „Viele Unternehmen wissen nicht genau, welche Konsequenzen bestimmte Entwicklungen für die eigene Ertragssituation haben“, erklärt Lohre. Das betreffe etwa die Frage, wie sich sinkende Auslastung auf den Fuhrpark, den Mitarbeitereinsatz oder die Liquidität auswirkt.
„Viele mittelständische Speditionen erkennen strukturelle Probleme erst, wenn der wirtschaftliche Druck bereits hoch ist“ Prof. Dirk Lohre, Vorsitzender des Beirates von Forlogic
Zusammenspiel von Auslastung Kosten und Liquidität
Nach Beobachtung Lohres fehlt es insbesondere kleineren und mittelständischen Unternehmen häufig an funktionierenden Controllingstrukturen. Teilweise seien die notwendigen Kompetenzen nicht vorhanden, teilweise fehlten personelle Ressourcen, um Kennzahlen systematisch auszuwerten und daraus Maßnahmen abzuleiten. Hinzu komme, dass viele Unternehmen stark im operativen Tagesgeschäft gebunden seien. „Dann fällt ein Disponent aus, es gibt Probleme mit der Lagersoftware oder es entstehen kurzfristig andere operative Themen. Die Geschäftsführung beschäftigt sich permanent mit Tagesproblemen und hat kaum Zeit, strategisch auf das Unternehmen zu schauen“, sagt Lohre.
Operatives Geschäft verdrängt strategische Steuerung
Nach Einschätzung Lohres sollten Unternehmen deshalb versuchen, mit wenigen zentralen Kennzahlen ein Frühwarnsystem aufzubauen. Entscheidend sei, Entwicklungen frühzeitig sichtbar zu machen und nicht erst zu reagieren, wenn der wirtschaftliche Druck bereits hoch ist. Als typische frühzeitige Warnsignale nennt Lohre unter anderem sinkende Qualität, zunehmende Rechnungseingangsdauern oder Veränderungen in der Sendungsstruktur einzelner Kunden. Später führt dies zu geringer Liquidität oder sinkender Rendite.
Frühe Warnsignale rechtzeitig erkennen
Besonders kritisch könne es werden, wenn Unternehmen ihre Tarifsysteme und Kostenstrukturen nicht ausreichend analysieren. So könne sich etwa die Zusammensetzung der Sendungen schleichend verändern, während die vereinbarten Tarife unverändert bleiben. Die attraktive Tonnage wandert ab. „Verlader machen Cherry picking und dann legt das Unternehmen irgendwann bei jedem Auftrag Geld drauf, ohne dass das zunächst erkannt wird“, so Lohre.
Tarifsysteme und Kostenstrukturen im Blick behalten
Auch die Liquidität werde vielfach unterschätzt. Unternehmen könnten trotz grundsätzlich funktionierender Geschäftsmodelle in Schwierigkeiten geraten, wenn Zahlungsziele steigen oder Kostensteigerungen zunächst vorfinanziert werden müssten. Gerade beim Dieselpreis zeigten sich solche Effekte häufig zeitversetzt. Nach Einschätzung Lohres stehen viele Unternehmen derzeit vor der Herausforderung, ihre Kapazitäten unter deutlich unsichereren Rahmenbedingungen zu planen als noch vor wenigen Jahren. Sinkende Auslastung, schwankende Mengen und veränderte Marktbedingungen erschwerten die Entscheidung, wie viel eigener Fuhrpark sinnvoll sei und an welchen Stellen Unternehmer eingesetzt werden sollten.
Kapazitätsplanung unter unsicheren Marktbedingungen
Besonders schwierig werde die Situation, wenn Mengen zurückgingen, gleichzeitig aber externe Kapazitäten nicht mehr in gleichem Umfang verfügbar seien wie früher. „Dann stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie viel eigene Kapazität sie künftig vorhalten müssen und wie sich diese wirtschaftlich auslasten lässt“, sagt Lohre. Unternehmen sollten deshalb regelmäßig überprüfen, welche Kunden stabile Grundauslastung liefern und welche Verkehre stärker schwanken. Entscheidend sei, Kapazitäten nicht nur kurzfristig, sondern auch strategisch zu planen. Aus diesen Erfahrungen heraus untersucht Forlogic derzeit, in welchen Bereichen mittelständische Speditionen ihre Prozesse, Steuerung und Wirtschaftlichkeit verbessern wollen.
Verbesserungspotenziale in Prozessen und Steuerung
Grundlage dafür ist eine abgeschlossene Befragung mittelständischer Speditions- und Logistikunternehmen. Dabei zeichnen sich derzeit sechs Themenfelder ab, in denen viele Unternehmen konkreten Handlungsbedarf sehen. An erster Stelle steht nach Angaben Lohres die Digitalisierung von Prozessen in Verbindung mit einem systematischen Prozessmanagement. Viele Unternehmen digitalisierten Abläufe, ohne zuvor klare Prozesse definiert zu haben. Dadurch würden ineffiziente Strukturen teilweise lediglich digital reproduziert.
Digitalisierung ohne klare Prozesse vermeiden
Lohre empfiehlt deshalb, Prozesse zunächst transparent zu erfassen und Verantwortlichkeiten klar festzulegen, bevor neue digitale Werkzeuge eingeführt werden. Erst wenn Prozesse nachvollziehbar definiert seien, lasse sich Digitalisierung sinnvoll umsetzen. Ein weiteres zentrales Feld ist die Kostenrechnung. Nach Einschätzung Lohres arbeiten viele Unternehmen zwar mit betriebswirtschaftlichen Auswertungen, erhalten daraus aber nicht immer die Informationen, die sie für eine belastbare Steuerung benötigen. Entscheidend sei, Kostenstellen, Verrechnungssysteme und Kalkulationsmodelle so aufzubauen, dass Entwicklungen frühzeitig sichtbar werden.
Kostenrechnung als Steuerungsinstrument stärken
Unternehmen sollten dabei nicht nur Kundenumsätze betrachten, sondern auch indirekte Kosten von Kunden stärker analysieren. Dazu gehörten etwa Reklamationen, zusätzlicher Verwaltungsaufwand oder Kosten in der Palettenabwicklung. Erst dadurch lasse sich die tatsächliche Rentabilität einzelner Kunden realistisch bewerten. Zunehmend relevant wird nach Beobachtung der Befragung auch der Einsatz von KI-Anwendungen. Dabei gehe es sowohl um administrative Prozesse als auch um operative Bereiche. Viele Unternehmen suchten nach Möglichkeiten, mit vergleichsweise einfachen Anwendungen schnelle Verbesserungen zu erzielen.
KI-Anwendungen für schnelle Verbesserungen nutzen
Lohre spricht in diesem Zusammenhang von „Quick Wins“. Unternehmen müssten nicht sofort umfassende Veränderungsprogramme starten. Häufig könne bereits eine bessere Datenauswertung oder eine klarere Prozessstruktur spürbare Entlastung schaffen. Hinzu kommen Business-Intelligence-Lösungen, mit denen Daten aus verschiedenen Systemen zusammengeführt und über Dashboards ausgewertet werden können. Ziel sei es, Transparenz über Auslastung, Kostenentwicklung und Produktivität zu schaffen.
Business Intelligence schafft Transparenz
Nach Einschätzung Lohres sollten Unternehmen insbesondere Auslastung, Liquidität sowie die Entwicklung einzelner Kundenbeziehungen regelmäßig beobachten. Zeigten sich Auffälligkeiten, lasse sich gezielt analysieren, welche Ursachen dahinterstehen. Weitere Felder betreffen Vertrieb und Geschäftsfeldentwicklung sowie das Thema Nachhaltigkeit. Gerade Nachhaltigkeitsanforderungen würden viele Unternehmen derzeit ambivalent bewerten. Einerseits stehe das Thema wegen der wirtschaftlichen Lage oft nicht im Mittelpunkt. Andererseits nähmen Anforderungen von Verladern und regulatorische Vorgaben weiter zu.
Nachhaltigkeit zwischen Druck und Priorität
„In vielen mittelständischen Unternehmen gibt es dafür keinen festen Ansprechpartner“, sagt Lohre. Wenn kurzfristig Anfragen von Kunden oder Anforderungen etwa zu CO₂-Daten aufträten, müssten Mitarbeitende sich häufig ad hoc in komplexe Themen einarbeiten. Ziel des Beratungsansatzes ist es nach Angaben Lohres, gemeinsam mit den Unternehmen kompakte Kennzahlensysteme zu entwickeln, die als Frühwarnsystem dienen können.
Kennzahlensysteme als Frühwarninstrument etablieren
Dabei sollen sowohl finanzielle Kennzahlen wie Liquidität, Zahlungsströme und Rentabilität als auch operative Größen berücksichtigt werden. Im Fokus stehen insbesondere Qualität sowie Produktivität und Kosten. Die Kennzahlen sollen hierarchisch aufgebaut werden. Während die Geschäftsführung einen komprimierten Überblick erhält, sollen einzelne Fachbereiche detailliertere Informationen bekommen. „Es geht darum, mit wenigen Kennzahlen einen großen Überblick zu schaffen“, erklärt Lohre.
Hierarchische Kennzahlensysteme für bessere Steuerung
Zeigten sich Auffälligkeiten, könnten Unternehmen anschließend gezielt tiefer in einzelne Bereiche einsteigen. So lasse sich beispielsweise analysieren, warum die Auslastung bestimmter Linien sinkt oder welche Kundenstrukturen sich verändern. Nach Einschätzung Lohres sei es dabei wichtig, dass Verantwortung nicht ausschließlich bei der Geschäftsführung liege. Auch einzelne Fachbereiche müssten Kennzahlen regelmäßig beobachten und Entwicklungen bewerten können.
Verantwortung für Kennzahlen breit verankern
Kern des Konzepts ist ein sogenannter Zukunfts-Check beziehungsweise eine Reifegradanalyse. Unternehmen beantworten dabei online Fragen zu den sechs identifizierten Themenfeldern. Auf dieser Basis erhalten sie eine Auswertung ihres aktuellen Reifegrads. Anschließend soll zunächst ein kurzes Gespräch folgen, in dem mögliche Schwerpunkte identifiziert werden. Aufbauend darauf sind vertiefende Workshops vorgesehen.
Analyse Ergebnisse in Maßnahmen überführen
Nach Darstellung Lohres soll der Ansatz bewusst pragmatisch bleiben. Ziel sei nicht, umfangreiche Beratungsprojekte aufzusetzen, sondern zunächst konkrete Ansatzpunkte und schnelle Verbesserungen zu identifizieren. „Viele Unternehmen schaffen es im Tagesgeschäft kaum noch, den Kopf herauszuheben und das eigene Unternehmen mit etwas Abstand zu betrachten“, sagt Lohre. Externe Unterstützung könne helfen, Entwicklungen frühzeitig sichtbar zu machen und operative Hektik zu reduzieren.
Wo Speditionen aktuell den größten Handlungsbedarf sehen
Forlogic hat mittelständische Speditions- und Logistikunternehmen zu typischen Managementproblemen und Unterstützungsbedarf befragt. Besonders häufig nannten die Unternehmen folgende Themenfelder:
1. Kostenrechnung und Kalkulation
2. KI für Automatisierung und Optimierung
3. Digitalisierung von Prozessen
4. Benchmarking
5. Geschäftsfeldentwicklung:
6. BI und Dashboard-Lösungen
Die Ergebnisse dienen nach Angaben von Forlogic als Grundlage für den sogenannten Zukunfts-Check mit sechs Analysefeldern.
Zwei typische Praxisfälle
Nach Angaben Lohres zeigen konkrete Beispiele aus der Praxis, wie schwer strukturelle Probleme häufig zu erkennen sind.
- In einem Unternehmen galt der eigene Fuhrpark lange als unprofitabel, während der Einsatz externer Unternehmer als wirtschaftlich sinnvoll bewertet wurde. Eine genauere Analyse der Kostenrechnung zeigte jedoch, dass interne Verrechnungssätze und Anreizsysteme die tatsächliche Wirtschaftlichkeit verzerrten. Das führte dazu, dass eigene Fahrzeuge meist auf Strecken mit hohen Leerfahrtenanteilen eingesetzt wurden.
- In einem weiteren Fall bewertete ein Unternehmen Kunden zunächst ausschließlich anhand von Umsatz und direkten Transportkosten. Erst eine detailliertere Analyse zeigte, dass einzelne Kunden hohe indirekte Kosten verursachten – etwa durch Reklamationen, Palettenabwicklung und zusätzlichen Verwaltungsaufwand. Dadurch fiel die tatsächliche Rentabilität deutlich geringer aus als ursprünglich angenommen.
Aus solchen Analysen könnten Unternehmen ableiten, welche Kunden tatsächlich profitabel sind, wo zusätzliche Prozesskosten entstehen und welche Stellhebel im Unternehmen existieren.
