Mitarbeiter fördern Gute Mitarbeiter erkennen

Im knallharten Wettbewerb der Logistik-Branche muss sich der Betriebsleiter mehr denn je auf seine Mitarbeiter verlassen können. Es gilt, möglichst viel zu delegieren und die Mitarbeiter eigene Entscheidungen fällen zu lassen. Dazu müssen diese gerne arbeiten. Aber so richtig zufrieden sind die wenigsten Arbeitnehmer in Deutschland: Nur elf Prozent setzen sich für ihre Arbeit ein. Die Masse der Beschäftigten – 66 Prozent – macht Dienst nach Vorschrift, während sich fast ein Viertel (23 Prozent) auf die faule Haut legt.
Zu diesen Ergebnissen kommt das Beratungsunternehmen Gallup in seinem »Engagement Index 2009«. Insbesondere Mitarbeiter, die innerlich bereits gekündigt haben, kommen den Unternehmen teuer zu stehen. »Dieses Verhalten geht zu Lasten der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Arbeitgebers«, erklärt Marco Nink, Berater bei Gallup Deutschland. Das Unternehmen beziffert die volkswirtschaftlichen Einbußen durch Resignation am Arbeitsplatz mit einer Summe zwischen 92,3 und 121,5 Millionen Euro.
Noch genauer weiß es Jörg Knoblauch: Die Einstellung und Beschäftigung eines so genannten C-Mitarbeiters kostet seiner Einschätzung nach rund 1,2 Millionen Euro. Der Personal-Fachmann hat ein eingängiges Kategorien-System entwickelt, um die Fähigkeiten von Mitarbeitern zu differenzieren Von C-Mitarbeitern sollte sich das Unternehmen trennen, da sie sich nicht einsetzten, gegen Verbesserungsvorschläge immun seien und somit nur einen Klotz am Bein darstellten. Sie beeinträchtigen so die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. B-Mitarbeiter seien diejenigen, die um 8 Uhr kommen und um 17 Uhr gehen und dazwischen das machen, was ihnen vorgegeben wird. Die A-Mitarbeiter dagegen seien fachlich kompetent und hoch motiviert. Sie hätten eigene Vorschläge und sogar Pläne zu deren Umsetzung. »Das größte Missverständnis ist, dass Chefs und Personalverantwortliche meinen, A-Mitarbeiter sind immer die, die vorneweg marschieren, die Führungskräfte. Nichts könnte verkehrter sein«, sagt Knoblauch.

So meldete sich nach der Veröffentlichung seines neuesten Buches der Chef einer Spedition bei ihm. Er betonte, dass gerade in seinem Metier von Personen mit relativ geringem Bildungsniveau ein besonders hohes Maß an Selbstständigkeit verlangt werde. Die Fahrer seien oft weit weg von den Vorgesetzten. Trotzdem müssen sie vor Ort ständig Entscheidungen treffen, die von hoher wirtschaftlicher Relevanz sind. »Zudem sind die Fahrer diejenigen, die der Kunde ständig zu sehen bekommt«, ergänzt Knoblauch. »Deshalb müssen sie in der Lage sein, sich kundenorientiert zu verhalten.«
Eine Spedition aus dem Erzgebirge arbeitet ebenfalls nach der Methode von Knoblauch. Der Grund: Der Arbeitsplatz werde zunehmend individueller. Dem müsse man ebenso Rechnung tragen wie den damit verbundenen Kosten. Dazu sei eine vorherige Analyse notwendig. Nur so lasse sich ermitteln, welche Mitarbeiter einen sehr starken Beitrag zur Entwicklung von Service, Zielen und Ergebnis leisten und somit besonders stark gefördert werden müssen.
Die mit der ABC-Methode arbeitenden Betriebe legen ihren Mitarbeitern einmal im Jahr einen Bewertungsbogen vor, auf dem sie anhand von 14 Kriterien ihre Leistung beurteilen sollen. Denselben Bogen bekommt der Vorgesetzte. Beide setzen sich zusammen und werten das Geschriebene aus. »Der Chef kann sofort sehen, wer nicht ehrlich ist«, erklärt Knoblauch. Dann fallen die beiden Bewertungen nämlich extrem unterschiedlich aus. Hier können die A-Mitarbeiter sehr einfach von den C-Mitarbeitern unterschieden werden: »A wird sich eher etwas schlechter einschätzen, C viel besser als sein Vorgesetzter«, betont der Personal-Guru.

Wichtig sei es, dass insbesondere die Topleute im Betrieb gehalten werden. Denn sie halten den Betrieb am Laufen. »As brauchen andere As, um sich wohl zu fühlen«, betont Knoblauch. »Wenn ein A nur Bs und Cs um sich hat, verlässt er den Betrieb und dieser wird nicht lange überleben.« 40.000 Insolvenzen im vergangenen Jahr sprechen Knoblauchs Meinung nach eine deutliche Sprache: »Da wurden die Betriebe ohne die notwendige Anzahl an A-Mitarbeitern ausradiert.« Seiner Erfahrung nach gelingt es nur selten, aus mittelmäßigen Mitarbeitern gute zu machen – höchstens in zehn Prozent der Fälle. Also müssten fähige Leute angeworben werden. Hier sei in erster Linie Werbung für den eigenen Betrieb wichtig. Wer sich nicht in der Öffentlichkeit präsentiere oder beispielsweise in der Presse dargestellt werde, den könnten die Top-Leute auch nicht finden, urteilt Knoblauch. Zudem tritt er für ein sehr umfangreiches, insgesamt neunstufiges Auswahlverfahren ein.

Besonders wichtig ist seiner Meinung nach, Referenzen von früheren Arbeitgebern einzuholen. »Fragen Sie den Bewerber am besten direkt beim ersten Gespräch, was sein früherer Chef über ihn sagen wird«, betont Knoblauch. »Beim nächsten Termin befragen Sie ihn dann zu dessen Aussagen.« Knoblauchs Erfahrung nach wird ein Betriebsleiter dem anderen immer die Wahrheit sagen, ohne persönlich zu werden. Und sollte dies doch vorkommen, so hat der Bewerber die Möglichkeit, die Aussage aus seiner Sicht darzustellen. Ein guter Personalleiter werde sich daraus dann seinen eigenen Reim machen.
Nach der Einstellung des Kandidaten sollten bereits noch während der Probezeit Zielvereinbarungen getroffen werden. So können bereits in diesem frühen Stadium die »faulen Äpfel« – wie Knoblauch sie nennt – identifiziert und entfernt werden. Dabei sei es wichtig, dass mit dem Mitarbeiter immer auf Augenhöhe kommuniziert werde. Nicht erreichte Zielvorgaben oder die Ergebnisse der jährlichen Bewertung sollten dem Personal schriftlich mitgeteilt werden, so dass sie im Zweifelsfall nicht aus allen Wolken fallen. »Sind von Anfang an Ziele vereinbart worden, kann der Mitarbeiter die Entscheidung für eine Entlassung besser nachvollziehen«, betont Knoblauch.
Er rät, dem Mitarbeiter gegebenenfalls eine Abfindung anzubieten. Dies sei für den Betrieb wirtschaftlicher, als ihn weiterhin jahrelang fürs Nichtstun zu bezahlen.