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Prof. Peter Förschler im Gespräch

Gute Führung senkt Risiken

Rechtswissenschaftler Prof. Peter Förschler spricht über Compliance und Prävention in Transport und Logistik.

trans aktuell: Herr Prof. Förschler, Preis- und Wettbewerbsdruck in der Transportbranche sind enorm – steigt damit das Risiko für Verstöße gegen Compliance-Richtlinien?

Prof. Förschler: Die Frage lässt sich klar bejahen. Wo Gewinnspannen schmal und Umsatzvorgaben hoch sind, neigt manch ein Mitarbeiter dazu, einen auftretenden Zielkonflikt zwischen der – mit legalen Mitteln unmöglichen - Erreichung finanzieller Vorgaben und der Gesetzestreue zulasten letzterer zu entscheiden. Immerhin hängt an der persönlichen Zielerreichung nicht nur das berufliche Fortkommen des Mitarbeiters, sondern auch die Anerkennung des Managements und häufig genug die Auszahlung eines Bonus. Den Regelverstoß verdrängt der Mitarbeiter, solange er nicht entdeckt ist und keine Konsequenzen zu befürchten hat. So lässt sich auch das steigende Risiko illegaler Preisabsprachen in der Branche leicht erklären.

Welches sind die größten Compliance-Risiken speziell für Transport und Logistik?

Spitzenreiter sind immer noch Delikte, die sich gegen fremdes Vermögen richten, wie die Unterschlagung überlassener Ware, Veruntreuung anvertrauter Gelder oder Betrug. An zweiter Stelle sind überdurchschnittlich häufig wettbewerbsbeschränkende Absprachen über Preise oder Preisbestandteile mit der Konkurrenz, sogenannte Kartellvergehen, zu beobachten. Darüber hinaus gewinnt in Zeiten vernetzter digitaler, kundenorientierter Dienstleistungen der Schutz personenbezogener Daten immer größere Bedeutung, weshalb auch vermehrt Datenschutzverstöße zu registrieren sind. Deutlich zurückgegangen sind in den letzten Jahren, auch als Folge von Compliance-Programmen, Korruptionsstraftaten in Form von Bestechung und Bestechlichkeit von Amtsträgern, aber auch von Geschäftspartnern im wettbewerblichen Umfeld.

Was sind zentrale Compliance-Instrumente für die Branche?

An erster Stelle der Präventionsstrategien steht ein klares und glaubwürdiges Bekenntnis des Managements und der Führungskräfte zur Regeltreue und ein an diesen Grundsätzen ausgerichtetes, vorbildhaftes Verhalten. In einem Code of Conduct sollten geltende Handlungsgrundsätze im Geschäftsverkehr und im Umgang miteinander fixiert werden, die möglichst mit den Mitarbeitern erarbeitet wurden. Hinzu kommen Richtlinien und Schulungen, in denen vermittelt wird, wo die unbedingt einzuhaltenden rechtlichen Grenzen verlaufen, ergänzt durch typische Situationen und Gestaltungen von verbotenen Preis-, Rabatt- oder Gebietsabsprachen. Regelmäßige Workshops oder Verhaltenstrainings helfen, falsches Verhalten tatsächlich auch zu ändern.

Was können Unternehmen etwa aus dem VW-Abgasskandal lernen?

Branchenübergreifend lässt sich vor allem eines erkennen: Den Kern einer wirksamen Prävention bildet eine Compliance-kompatible, werteorientierte Unternehmenskultur. Dies beginnt mit dem vorbildhaften Verhalten von Management und Führungskräften. Die Werte eines Code of Conduct müssen im täglichen Miteinander auch tatsächlich umgesetzt werden. Ausgegebene Wachstumsziele dürfen nicht "über allem" stehen und eine unausgesprochene Aufforderung zu kriminellem Verhalten im Umgang mit Kunden, Wettbewerbern und Kollegen sein. Problematisch sind in diesem Zusammenhang auch Vergütungs- und Anreizsysteme, bei denen Boni nur an das Erreichen finanzieller Ziele geknüpft sind. Dadurch wird bei hoch angesiedelten Zielen auch der Einsatz unlauterer Mittel, wie Preisabsprachen mit der Konkurrenz, befördert.

Welche Rolle spielt dabei der Führungsstil?

Er ist ganz entscheidend und hängt wesentlich vom Menschenbild der Führungskraft ab: Kann die Führungskraft bei ihren Mitarbeitern Begeisterung für die Arbeit wecken, fördert sie intrinsische Motivation oder machen die Mitarbeiter längst Dienst nach Vorschrift und haben innerlich gekündigt? Erfährt er Wertschätzung und Vertrauen oder erhält er nur Druck von oben? Werden alle im Team gleichberechtigt behandelt oder gibt es Privilegien für einzelne? Zu einer guten Unternehmenskultur gehören auch Möglichkeiten persönlicher Entwicklung und das Vorhandensein einer offenen, ehrlichen Kommunikation zwischen den Hierarchien. All dies ist in hohem Maße kriminalitätshemmend.

Dieser Artikel stammt aus Heft trans aktuell 08/2017.
Hier finden Sie alle Artikel dieser Ausgabe im Überblick.
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11. April 2017
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