György Wáberer im Gespräch Klare Linie

Im Visier der Branche – Waberer’s steht hierzulande häufig in der Kritik und wird von der Konkurenz als Preistreiber bezeichnet. Wie der Geschäftsführer des ungarischen Transportunternehmens György Wáberer zu der Kritik seiner Wettbewerber steht und was dem Unternehmen die Preisgestaltung ermöglicht, erläutert der 58-jährige im Interview mit trans aktuell-Redakteur Markus Braun.

trans aktuell: Herr Wáberer, wie kamen Sie dazu, eine ungarische Staatsspedition in einen privaten Betrieb zu überführen?

Wáberer: Ich habe bei der Staatsspedition als Leiter der Informatikabteilung gearbeitet. Als Mitarbeiter im Unternehmen habe ich Einblicke in viele Dinge gehabt, so auch in die Vorgänge, als der ungarische Staat die Spedition zwei Mal erfolglos zur Privatisierung ausgeschrieben hat. Als Leiter der Informatikabteilung wusste ich sehr genau, welche ungenutzten Potenziale in dem Unternehmen steckten. Es war zu der Zeit hoch verschuldet. Rund 50 Prozent des Umsatzes flossen direkt in Verbindlichkeiten. Deshalb musste ich das Unternehmen im ersten Schritt sanieren.

Wie haben Sie das hochverschuldete Unternehmen in die Rentabilität geführt?

Ich habe zunächst 50 Prozent der Belegschaft abgebaut und später dann vom Rest nochmals 50 Prozent, sodass am Ende nur noch 25 Prozent der Mitarbeiter in der Spedition tätig waren. Das war ein längerer Prozess von etwa drei Jahren. Am Ende des Prozesses hat Waberer’s auch den Umsatz bereits verdoppelt. Die Effizienz des Unternehmens hat sich innerhalb von drei Jahren verachtfacht.

Sie haben später mehrere Unternehmen für Waberer’s zugekauft. Wollten Sie möglichst schnell wachsen?

In erster Linie ging es bei den Zukäufen Ende der 90er Jahre darum, Lizenzen für internationale Transporte zu bekommen. Die konnte Waberer’s damals nicht beantragen, aber durch Zukäufe von Unternehmen, die diese Lizenzen hatten, ging die Erlaubnis an Waberer’s über.

Gab es nach der Sanierung der maroden Staatsspedition noch einmal wirtschaftlich schwierige Zeiten für das Unternehmen?

Die sicherlich schlechteste Periode für das Unternehmen war während der Krise 2008. Aber auch als 2004 Ungarn der EU beigetreten ist war nicht einfach. Denn dann brauchten ungarische Speditionen keine Lizenzen mehr für den Transport innerhalb Europas. Zu diesem Zeitpunkt entstanden sehr viele neue Transportunternehmen im Land.

Wie viele von diesen gibt es heute noch?

Sehr wenige.

Was hat dann ab 2009 zu dem starken Wachstum Ihres Unternehmens geführt?

In dieser Zeit waren wettbewerbsfähige Dienstleistungen in Europa gefragter als je zuvor. Wir konnten diese durch eine weitere Erhöhung unserer Effizienz anbieten. Wir haben uns auf die Suche nach Effizienzproblemen gemacht, die wir vor der Krise niemals entdeckt hätten.

Von welchen Effizienzproblemen sprechen Sie?

Wir haben alle Abläufe auf den Prüfstand gestellt. Beispielsweise haben wir die Beladungsrate der Fahrzeuge erhöht und Leerkilometer vermieden.

Aber es muss in dieser Zeit doch viele andere Speditionen in Europa gegeben haben, die ähnliche Anstrengungen unternommen haben. Warum waren Sie so erfolgreich?

Ich vermute, dass viele Transportunternehmen in Europa zu lange beim Senken der Löhne ihrer Mitarbeiter gezögert haben. Das zusammen mit den mehreren hundert Maßnahmen zur Effizienzsteigerung hat uns nach der Krise schnell wieder wachsen lassen. Zudem haben wir immer gute Beziehungen zu den Kreditinstituten unterhalten, die uns unsere Fahrzeuge finanzieren mussten.

Kommt heute für Ihr florierendes Unternehmen ein Börsengang in Frage?

Wir prüfen das zurzeit. Ein möglicher Zeitpunkt konnte Ende 2015 sein. Bis dahin werden wir aber die Marktentwicklungen genau beobachten und nach einem günstigen ökonomischen Umfeld suchen. Manche ernstzunehmende Analysten sagen, dass die Krise wiederkehren könnte. So könnten Sanktionen der EU gegen Russland beispielsweise die Wirtschaft in Europa wieder ins Wanken bringen. Davon wäre die Wirtschaft in Deutschland stark betroffen und damit auch das Transportvolumen. In so einem Fall müssten wir die Entscheidung für einen Börsengang verschieben.

Da Sie das Thema Politik anschneiden: Wie groß ist der politische Einfluss von Waberer’s als europaweit agierendes Unternehmen in Ungarn?

Ich unterhalte keine politische, sondern eher eine fachliche Beziehung zu unserer Regierung. Wenn die Regierung Entscheidungen für das Transportwesen zu treffen hat, dann werde ich meist von den Repräsentanten der Regierung konsultiert.

Sie haben vor kurzem vermeldet, dass Ihr Unternehmen den durchschnittlichen Flottenverbrauch um 1,3 Liter gesenkt hat. Wie haben Sie das mit  3.200 ziehenden Einheiten hinbekommen?

Wir haben im vergangenen Jahr 1.100 neue Lkw gekauft. Das Durchschnittsalter der Fahrzeuge in unserer Flotte liegt bei weniger als zwei Jahren. Außerdem schulen wir regelmäßig unsere Fahrer in verbrauchsoptimiertem Fahren. Für diejenigen Fahrer, die ihren Verbrauch senken beziehungsweise niedrig halten, zahlen wir auch Boni zur Motivation aus.

Wo liegt der Altersdurchschnitt Ihrer Fahrer?

Wir haben viele Fahrer, die seit 40 Jahren im Unternehmen sind, aber auch zahlreiche Berufsanfänger. Das Durchschnittsalter liegt bei rund 43 Jahren.

Nutzen Sie technische Hilfsmittel in den Fahrzeugen zur Optimierung des Fahrverhaltens, also Fahrerbewertung oder Fahrerassistenzsysteme?

Wir haben jetzt damit begonnen. Alle neuen Volvo-Lkw, die wir anschaffen, sind mit dem vorausschauenden Tempomaten i-See 2 ausgestattet. Wir hätten schon früher damit begonnen, aber die erste Version von i-See war noch nicht so leistungsfähig, wie wir uns das vorgestellt haben. In diesem Jahr haben wir bereits 200 Volvo-Lkw mit dem System gekauft. Derzeit sprechen wir auch mit Mercedes über Fahrzeuge, die das leisten können.

Die Stückzahlen, mit denen Sie einkaufen, sind beeindruckend. Geht es dabei ums Ersetzen alter Fahrzeuge oder einen Ausbau der Flotte?

Wir erneuern regelmäßig unsere Fahrzeuge, um das niedrige Durchschnittsalter zu erhalten. Zudem erweitern wir unsere Flotte jedes Jahr um 200 Lkw.

Für 2013 haben Sie vermeldet, dass Ihre Flotte im beladenen Zustand umgerechnet dreimal die Distanz von der Erde zur Sonne zurückgelegt hat. Wie viele Leerkilometer haben Sie dabei zurückgelegt?

Mit unserer Fernverkehrsflotte liegen wir bei neun Prozent Leerfahrten.

Das ist ein beachtlicher Wert. Erreichen Sie diese Quote über die gute Auslastung der Fahrzeuge oder über längere Standzeiten bis zum nächsten Auftrag?

Die neun Prozent entstehen über die Auslastung der Lkw. Deshalb sind wir auch den meisten Unternehmen einen Schritt voraus.

Sie sprachen vorhin von den ungewissen Aussichten der Wirtschaft in Europa. Halten Sie Ihre Wachstumsvorgaben im zweistelligen Bereiche weiterhin für machbar?

Das Unternehmen wächst seit 20 Jahren jedes Jahr im zweistelligen Bereich. In diesen zwei Jahrzehnten gab es mehrere wirtschaftlich schwierige Phasen. Trotzdem haben wir immer das zweistellige Wachstumsziel erreicht. Deshalb glaube ich nicht, dass diese Zielsetzung erreichbar ist, ich bin mir sicher. Unsere Einnahmen haben sich in den letzten 20 Jahren um das 140-fache erhöht.

Sie haben in der Vergangenheit mehrere Unternehmen übernommen. Werden Sie weitere Unternehmen in Waberer’s eingliedern, beispielsweise aus Deutschland?

Ja. Wir haben gegenwärtig verschiedene Unternehmen im Visier.

Welche?

Das kann ich derzeit noch nicht verraten.

Mussten Sie sich schon mal gegen einen Übernahmeversuch wehren?

Nein. Aber es gibt auch nur wenige Straßengüter-Transporteure in Europa, die größer sind als Waberer’s. Die kleinen haben dazu sicher nicht die Kraft.

Sie betreiben in Budapest im so genannten Bilk Logisztikai (BILK) rund 190.000 Quadratmeter Logistikfläche. Welche Rolle spielt die Anlage für Ihr Unternehmen und welche Bedeutung hat der Intermodale Verkehr für Sie?

BILK ist eine Lagerfläche für Inlandsdistributionen in Ungarn. Der Intermodalverkehr ist für uns ein Wachstumsmarkt. Wir transportieren die Behälter, die täglich aus Asien mit dem Schiff kommen, auf unseren Fahrzeugen weiter. Wir arbeiten auch am Thema Kombinierter Verkehr. Allerdings ist das mit einem hohen Organisationsaufwand verbunden. Wenn wir beispielsweise einen Behälter auf dem Zug nach England schicken, brauchen wir dort wieder einen Fahrer, der das Transportgut übernimmt.

Beschäftigen Sie denn in anderen Ländern außer Ungarn auch Fahrer?

Unsere Fahrer sind beinahe alles aus Ungarn.

Haben Sie Nachwuchsprobleme?

Nein, wir gehören zu den Arbeitgebern in Ungarn, die ihre Mitarbeiter gut bezahlen. Es gibt immer eine große Zahl an Bewerbern.

In Europa gibt es immer wieder heftige Kritik gegen ihre Preispolitik. Wie gehen Sie damit um?

Wer kritisiert Waberer's, die Wettbewerber oder die Kunden?

...vor allem ihre Konkurrenten.

Diese Unternehmen müssen künftig auf einem ähnlichen Kostenniveau arbeiten, wenn sie überleben wollen. Unsere Kunden sind sehr zufrieden mit unserer Preispolitik.

Halten Sie es für eine deutsche Spedition für realistisch, dass sei ein Preiskonkurrent für Sie wird? Allein das Lohnniveau zwischen Deutschland und Ungarn dürfte kaum vergleichbar sein.

Die meisten deutschen Unternehmen, die international unterwegs sind, arbeiten ind er Regel mit Fahrern aus Osteuropa. Deutsche Fahrer wollen meist nicht mehrere Wochen in Europa fahren, ohne ein Wochenende zu Hause zu verbringen. Für Speditionen die Transporte innerhalb Deutschlands fahren, ist Waberer's kein Konkurrent.

Das heißt, Sie fahren keine Transporte innerhalb der deutschen Grenzen?

Sehr selten. Unsere durchschnittliche Transportdistanz liegt bei 1.300 Kilometern. Wir sind Spezialist für Komplettladungen und transportieren hauptsächlich über große Distanzen.

Zur Person

György Wáberer hat nach einem Studium in Logistik und Informationstechnik bei der ungarischen Staatsspedition Volan Tefu in der Informatikabteilung gearbeitet. Als das marode Unternehmen 1994 zum Verkauf stand, hat Waberer die Geschicke übernommen. Der 58-jährige Vater von drei Kindern formte das anfänglich stark defizitäre Transportunternehmen in 20 Jahren zu einer Spedition mit einem jährlichen Umsatz von rund 500 Millionen Euro und alljährlichen Wachstumsraten im zweistelligen Bereich. Als Geschäftsführer teilt der Ingenieur  sich das Unternehmen mit der Investorengruppe Mid Europa Partners in einem 50:50-Verhältnis.