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Foto: Krone

Krone fusioniert mit Brüggen

Logische Konsequenz

Der Trailerhersteller Krone und der Aufbauhersteller Brüggen gehen seit Ende 2015 auch unternehmerisch gemeinsame Wege. Die Führungsebene der neuen Krone S.E. Bernard Krone, Bernhard Brüggen und Gero Schulze Isfort stand trans aktuell Rede und Antwort. 

Die enge Zusammenarbeit zwischen Krone und Brüggen wurde vor 30 Jahren per Handschlag besiegelt. Stimmt es, dass man bis heute auf das Wort setzt, das man sich damals gegeben hat? 

Bernhard Brüggen: Ja, das ist korrekt. 1984 bot mir Dr. Bernard Krone eine Zusammenarbeit an und sagte damals "Wenn ich Dir mein Wort darauf gebe – dann kannst Du Dich darauf verlassen." So begann die Zusammenarbeit zwischen Krone und Brüggen, die sich im Laufe der Jahrzehnte von einer Geschäftspartnerschaft zu einer engen Freundschaft zwischen den Familien Krone und Brüggen entwickelte. 

Und wie verhält es sich heute mit der Verschmelzung der beiden Unternehmen?

Brüggen: Das ist im Grunde nur eine logische Konsequenz, die nahe lag, als klar wurde, dass es in meiner Familie keinen Nachfolger gibt.  

Bernard Krone: Ich würde die Zusammenarbeit der vergangenen Jahrzehnte als eine stetig wachsende Kompetenzpartnerschaft zwischen Kunde und Lieferant beschreiben. Schon 2012 folgte der gemeinsame Entschluss, in Zukunft noch enger zusammen zu arbeiten, vor allem mit Blick auf die gemeinsamen Koffer- und Kühlerwerke in Herzlake und Lübtheen, die heute unsere Kernkompetenz-Zentren in diesem Transportsegment sind. Unter dem Arbeitstitel "Progress 2020" haben wir damals das Zusammenwachsen unserer Häuser beschlossen; so arbeiten wir bereits seit fast fünf Jahren, als ob wir ein Unternehmen wären. Bernd Brüggen und Jens Ficker sind bereits seit fünf Jahren voll akzeptierte Mitglieder der Geschäftsführerrunde – ein Beispiel dafür, dass alle Mitglieder der ersten und zweiten Management-Ebene bereits seit geraumer Zeit eng zusammenarbeiten. Die logische Konsequenz dieser gewachsenen Kooperation ist für mich deshalb, dass wir nun auch rechtlich, gesellschaftlich und auch organisatorisch zusammenwachsen. Das bedeutet, dass wir uns noch enger verknüpfen, Produktarchitektur und Systemwelten zusammenschließen, unsere Einkaufskraft bündeln und noch mehr Synergien erzeugen. Der Vertrieb der Brüggen-Produkte lief schon immer unter dem Namen Krone, so dass die beiden Unternehmen von außen wahrscheinlich schon immer als ein Unternehmen wahrgenommen wurden. 

Wie hoch sind die Einsparungen durch diesen Zusammenschluss?

Krone: Das  können wir nur schwer beziffern, schließlich waren Krone und Brüggen personell eigentlich schon immer sehr schlank aufgestellt. Wichtig ist uns die Botschaft an alle Kunden und Mitarbeiter: Alle  Standorte bleiben erhalten; und  die Krone und Brüggen-Mitarbeiter brauchen nicht um ihre Arbeitsplätze fürchten.  

Dennoch ist die neue Firmierung unter dem Namen Krone Commercial Vehicle SE etwas Neues. Können Sie die Hintergründe hinter dieser europäischen Gesellschaftsform erklären? 

Krone: Wir haben  intensiv diskutiert, wie die neue Organisations-Struktur aussehen soll. Hier müssen wir ja auch die beiden Krone Standbeine Landmaschinen und Nutzfahrzeuge berücksichtigen. In beiden Bereichen haben wir insbesondere in den vergangenen Jahren einen sehr starken Internationalisierungsprozess angestoßen - im Nutzfahrzeugbereich z.B.  mit dem Aufbau des Vertriebs in Spanien, Portugal, Israel, Skandinavien, Baltikum und der Türkei. Heute sprechen wir von eigenen Vertriebsgesellschaften, zu denen auch Krone Used, Krone Fleet, aber  auch unser eigenes Vertriebsteam in  der Türkei gehört. Da unsere Produktionsstätten nicht nur in Deutschland liegen, sondern wir ja auch im türkischen Tire fertigen, war  die SE als Aktiengesellschaft europäischen Rechts nicht nur eine logische Konsequenz, sondern unterstreicht auch unser Bestreben, diesen Ausbau noch weiter zu intensivieren. Wir wollen  jedoch in den nächsten Jahren nicht an die Börse. Dennoch ist es für eine SE leichter, am europäischen Kapitalmarkt Finanzierungen und liquide Mittel zu besorgen. Das ist für das Geschäftsmodell wichtig.

Aber Sie schließen einen Börsengang nicht aus?

Krone: Als Unternehmer kann ich nie etwas ausschließen. Strategien müssen sich an Nachfrage und Marktsituation ausrichten. Gebrauchtfahrzeughandel, Krone-Fleet mit Vermiet- und Finanzierungkonzepten, All-In-Krone mit einem starken Ersatzteil- und Servicegeschäft – die Nutzfahrzeugwelt hat sich weiterentwickelt und Krone ist dabei immer flexibel geblieben. Das hat uns als Organisation immer stark gemacht hat. Wir verfolgen konsequent unsere unternehmerischen  Ziele und halten aber gleichzeitig von Zeit zu Zeit inne, um uns  neu auszurichten. 

Wo wir gerade von Ziel sprechen. Was ist denn das Ziel von Progress 2020? 

Krone: Progress 2020 ist ein internes Projekt, mit dem wir mehr Integration verfolgen, Synergien generieren, gemeinsame Potentiale nutzen wollen, um am europäischen Markt noch wettbewerbsfähiger zu sein. Europa bietet für uns noch sehr viel Potential. Hier sind wir heute die Nummer zwei – und im Segment der Planensattelauflieger sogar die Nummer eins. Wir sind in den letzten Jahren bei den Koffer- und Kühlfahrzeugen massiv gewachsen und haben in diesem Bereich das modernste Fertigungswerk. Aber natürlich gibt es auch heute noch Märkte in Europa mit echtem Potential für uns.  Sicher können wir von China und Indien träumen. Aber auch hier gibt es einen Wettbewerb, der sich konsolidiert und zusammenschließt, um in den nächsten Jahren noch stärker zu werden. Das zeigt sich auch beim Beispiel Wielton, der künftig gerne die Nummer drei in Europa werden will. Und wie wir aus eigener Erfahrung wissen: Als Unternehmen hört man nicht auf zu laufen, wenn man den dritten Platz sicher hat. Insofern müssen auch wir uns immer wieder neu darauf einstellen, dass neue Anbieter Strategien verfolgen, auf die wir reagieren müssen. Auch wir müssen in der Lage sein, auf mögliche Änderungen im Markt, beim Kunden, im Wettbewerb und bei den Lieferanten flexibel reagieren zu können. Deshalb kann ich zusammenfassend sagen, dass ich nicht ausschließe, dass wir irgendwann nach China gehen, eine AG werden oder auch Kipper bauen. 

Gibt es im Zuge der neu geschaffenen Synergien bereits konkrete Projekte?

Brüggen: Ganz wichtig ist uns hier eine gemeinsame IT-Landschaft und eine System- und Produktionsintegration; das bedeutet schlussendlich eine einheitliche Produktarchitektur und Stücklistenstruktur. Das bringt im ersten Schritt einige Veränderungen bei den Arbeitsabläufen mit, aber die Situation für alle Mitarbeiter an allen Standorten wird sich durch die Vereinheitlichung mittelfristig maßgeblich verbessern.  Das übergeordnete Ziel wird natürlich auch künftig die Kundenzufriedenheit sein. Aber auch profitables Wachstum und eine hohe Produktqualität stehen im Fokus. Ob wir dabei irgendwann die Nummer eins am Markt werden, ist dabei völlig zweitrangig. 

 Können Sie die neue Geschäftsleitung skizzieren, die sich durch den Zusammenschluss ergibt?

Krone: Den Verwaltungsrat der neuen Krone Nutzfahrzeug-Gruppe werden künftig Herr Alfons Veer und ich bilden. Hierbei werden wir das Management vor allem bei strategischen Themen weiter begleiten. Auf der Management-Ebene verfolgen wir künftig ein Matrix-Konzept aus Vertrieb, Marketing, Einkauf, Produktion inklusive der Standorte, Konstruktion und Entwicklung, Service und Ersatzteilgeschäft sowie das Fleet- und Used-Geschäft. Diese Matrix bündeln wir künftig unter den drei Geschäftsführern Bernd Brüggen, Gero Schulze Isfort und Aloys Schnelte. Herr Schnelte wird künftig die Aufgabe des kaufmännischen Geschäftsführers übernehmen. Herr Schulze Isfort wird den Vertrieb und das Marketing verantworten. Herr Brüggen ist künftig verantwortlich für die Produktion in den Standorten Dinklage, Herzlake, Lübtheen, Werlte und Tire in der Türkei. Zudem wird er die Verantwortung für die Entwicklung und den Service-Bereich übernehmen.

Gero Schulze Isfort: Wir legen aber besonders großen Wert darauf, dass auch die neue Nutzfahrzeug-Gruppe ihren Sitz in Werlte hat und dort wird er auch bleiben. Darunter angeordnet wird es eine internationale Werkestruktur geben, inklusive unserer Produktionsstätte in der Türkei. So schaffen wir eine zukunftsorientierte Holding-Struktur. An der Geschäftsführung der einzelnen Standorte wird sich nichts ändern. 

Wie viele Mitarbeiter umfasst die Holding durch den Zusammenschluss insgesamt?

Krone: In der gesamten Krone Gruppe gehen wir von 5.000 Mitarbeitern aus. Etwa 2.000 davon arbeiten im Bereich der Landtechnik. Im Nutzfahrzeugbereich sind es etwa 3.000 Mitarbeiter. Davon 100 in Tire. 

Werden mit der Holding auch neue Märkte angesteuert?

Schulze Isfort: Wir suchen immer neue Märkte. Nehmen wir die Türkei als Beispiel: Hier haben wir 2015 eine eigene Vertriebsgesellschaft aufgebaut. Hinzu kam eine eigene Vermietgesellschaft. Beide Unternehmen arbeiten dezentral unter unseren Vorgaben. Mit dieser Entwicklung bin ich grundsätzlich  sehr zufrieden; leider gibt es aktuell viele politische Unruhen in der Region. Gleichzeitig aber wird z.B.  der Iran wieder zugänglicher. Damit werden wir intensiv beschäftigen, denn wir haben eine funktionierende Fabrik direkt vor der Haustür. Wenn wir das Thema  richtig anpacken, können wir unser Werk in Tire schnell auslasten, da  bin ich mir sicher.

Brüggen: Zudem wollen wir auf den Randmärkten, auf denen wir eben nicht so stark sind, weiter expandieren. Die Fragen, die wir uns hierbei stellen sind: Haben wird dort den richtigen Partner? Brauchen wir vielleicht eine eigene Vertriebsmannschaft oder brauchen wir dort aufgrund von Handelsbestimmungen vielleicht eine eigene Fertigung? Gleichzeitig gibt es zum Beispiel Ambitionen, unsere Präsenz über die eigene Mietflotte weiter auszubauen. Deshalb sind wir zum Beispiel in Spanien so stark und im Bereich Kühler dort Marktführer.

Der Zusammenschluss bildet laut Pressemitteilung die Grundlage für ein weiteres Wachstum in einem "härter werdenden Wettbewerbsumfeld". Wie manifestiert sich für Krone dieser immer härter werdende Wettbewerb?

Krone: Ohne Logistik gibt es kein Geschäft; die Logistik übernimmt eine Schlüsselfunktion in unserer Wirtschaft. Das ist unbestritten; gleichzeitig muss sich die Logistik einem harten Preiskampf stellen, den wir indirekt natürlich wieder zu spüren bekommen. Wir befinden uns seit einigen Jahren in der Situation, dass die Logistik nicht als Teil der Wertschöpfungskette wahrgenommen wird. In einem Flächenland wie den USA, Australien oder Russland sieht das zum Beispiel ganz anders aus. Hier weiß man, dass es schwierig werden kann, wenn Güter von A nach B zu transportieren sind. Deshalb setzen wir bei Krone auf Qualität, Werterhalt und Wiederverkaufswert, nicht nur,  um uns vom Wettbewerb zu distanzieren, sondern auch um die Lifecyle-Costs für den Logistiker niedrig zu halten. Denn viele unserer Kunden wissen auch, dass man mit einem etwas höheren Einstandspreis, aber mit qualitativ hochwertigeren Produkten über die Lebensdauer deutlich geringere Kosten hat, als beispielsweise mit einem günstigen Wettbewerbsprodukt.

Schulze Isfort: Erschwerend hinzukommt, dass gebrauchte Fahrzeuge im Moment nicht in Richtung Russland abfließen können. Gleichzeitig drängen aber auch neue Hersteller auf den Markt, die über eine aggressive Preispolitik um Kunden kämpfen, da es verständlicherweise schwierig ist, sich technisch vom Wettbewerb zu differenzieren. Das sorgt natürlich dafür, dass der Wettbewerbsdruck international immer höher wird. Wir stellen aber auch immer öfter fest, dass viele dieser Kunden wieder zurückkommen, weil sie sich langfristig bei uns besser aufgehoben fühlen.

Krone: Genau deshalb wollen wir uns auf unsere Stärken besinnen. Vor 40 Jahren gehörte Krone ebenfalls zu den Unternehmen, die sich von der Landwirtschaftstechnik aus auf dem Trailermarkt platzieren wollten. Damals war Krone vielleicht auf Platz fünf oder sechs in Europa und es waren Hersteller etabliert, die heute auf dem Markt keine Rolle mehr spielen. Man sollte unbedingt von der Vergangenheit lernen, wenn man die Zukunft gestalten will. Deshalb sind wir sehr wachsam und nehmen jeden neuen Marktbegleiter ernst. Gleichzeitig glauben wir aber auch, dass wir mit unserer Strategie - den Kunden in den Mittelpunkt unserer Bemühungen zu stellen - auch in Zukunft unsere Position am Markt zu behaupten können.

Verändert sich durch die Integration etwas für den Kunden?

Krone: Die Ansprechpartner, sowohl bei Krone als auch bei Brüggen, bleiben unseren Kunden selbstverständlich erhalten. Da wir unsere internen Abläufe weiter vereinheitlichen und verbessern wollen, werden wir Lieferzeiten verkürzen können. Gleichzeitig werden wir unsere Dienstleistungen weiter optimieren und unseren Service weiter ausbauen. Deshalb glauben wir, dass der Zusammenschluss für unsere Kunden vor allem positive Auswirkungen haben wird.

Um weiter wachsen zu können will Krone in den nächsten Jahren 50 Millionen Euro investieren. Um welche Projekte handelt es sich da konkret?

Brüggen: Aktuell beschäftigen wir uns mit der Lackieranlage in Werlte. Wir prüfen gerade, ob wir  ein technisches Upgrade machen  oder  eine neue Anlage bauen sollten. Zudem denken wir darüber nach, unsere Montage und unser Ersatzteillager zu modernisieren und ein neues Verwaltungsgebäude in Werlte zu errichten.  

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Knut Zimmer

Autor

Datum

23. Februar 2016
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