trans aktuell-Symposium bei IDS Logistik Worauf es beim Kundenmanagement ankommt

Gastgeber Dr. Michael Bargl, Geschäftsführer der Stück­gut­koope­ra­tion IDS, die über ins­gesamt 45 Depots in Deutschland verfügt und für 2017 ein Sendungsaufkommen von 13,5 Millionen erwartet, hält das Qualitäts­management für den entscheidenden Schlüssel in jeder ­Kundenbeziehung – "das zu halten, was man verspricht", nannte er als eine der wichtigsten ­Kompetenzen.

IDS setzt bei der Kunden­akqui­se und -betreuung sowohl auf ­einen Flächenvertrieb von 160 Au­ßen­dienst­mit­arbei­tern als auch auf ein Key-Account-Management, das von sieben Mitarbeiter aus der Zentrale in Kleinostheim besetzt ist. "Wichtig ist hierbei, klar die Spielregeln vorzugeben, wer was macht", sagte Bargl.

Vier Bausteine hat das IDS-Kundenmanagement: Kalkulation, Neukundenimplementierung, Kundenbetreuung und Marketingmaßnahmen. Dabei sind laut Bargl Transparenz und Flexibilität wichtig: Für manche Kunden brauche es Sonderlösungen, für die dann der geeignete Tarif ermittelt werden müsse. Dass eine Frühzustellung bis sieben Uhr mehr koste, müsse dem Kunden aber auch vermittelt werden, beispielsweise durch Diagramme und Ähnliches. Transparenz, etwa über die Stückgutleistung, sei unter anderem wichtig, weil häufig die Kunden selbst zur Auskunft ihren Kunden gegenüber verpflichtet seien.

Als ein wesentliches Mittel zur Kundenbindung sieht Michael Bargl das Qualitätsmanagement. In Bezug auf das Thema Stückgut bedeute dies eine Netzstruktur mit ausreichend Reserven, vor allem in den Metropolregionen, um auf Volatilitäten reagieren zu können, sowie ein entsprechendes Qualitätssystem inklusive Tageskontrollen, monatlicher Bewertungen sowie Notfallkonzepten bei Problemen.

Um die Qualität weiter zu sichern, plane IDS 2017 die Einführung von Systemkosten für die "unproduktivere" Privatzustellung sowie kostendeckende Systemkosten für NC-Gut, also für Sendungen, die nicht automatisch befördert werden können. Und vor allem solle es künftig einen Saisonzuschlag geben, erklärte Bargl: "Das ist in allen Branchen so und muss jetzt auch im Stückgut kommen." Nur so könnten dann zusätzliche Kapazitäten vorgehalten werden.

Nur Themen besetzen, in denen Komepetenz vorhanden ist

Den Saisonzuschlag unterstützt auch Gianluca Crestani, Vorstandsmitglied von Andreas Schmid Logistik aus Gersthofen. Das IDS-Mitglied hat neben Transport und Spedition die weiteren Geschäftsfelder Kontraktlogistik sowie IT und Logistikpersonal. Für Crestani heißt erfolgreiches Kundenmanagement überdies, dass man nur Themen besetzt, in denen Kompetenz vorhanden ist, oder sich nur diejenigen Ziel­themen auszusuchen, in die sich das Unternehmen "voll und ganz einarbeitet".

Das Unternehmen Andreas Schmid Logistik, das einen konsolidierten Umsatz von 143 Millionen Umsatz vorweisen kann, hat laut Crestani seinen Vertrieb "italienisiert", soll heißen, nach dem Prinzip der Präferenz-Analyse umgestellt. Die wichtigste Frage: "Passen die Menschen zusammen?" Erster Schritt sei, "den Stallgeruch des Neukunden" aufzunehmen, seine Anforderungen zu analysieren, bevor ein Konzept erstellt werde.

Für eine erfolgreiche Partnerschaft müssen die Ressourcen vorhanden sein, Transparenz gegen­über dem Kunden geboten und gemeinsam Ziele definiert werden. "Wir Dienstleister ­sollten uns nicht in devoter Haltung gegenüber dem Kunden üben." Als Beispiel für eine ­gelungene ­Liaison berichtete Crestani über das Sup­ply-Chain-Center des Kunden Washtec.

In sieben ­Jahren wurde das Konzept ­bereits viermal umgeändert – parallel zum dyna­mischen Wachstum des Kunden. Regelm­äßige ­KVP-Projekte (kontinuierlicher Ver­bes­se­rungs­pro­zess) seien hier die ­Basis einer erfolgreichen Supply-Chain-Management-­Strategie. Das Ergebnis: Der Hersteller von Fahr­zeug­waschanla­gen und IDS-Kunde ist heute Key-Kunde von ­Andreas Schmid; der Dienstleister wiederum, der am Standort in Derching auch die Oberflächenbeschichtung übernimmt, ist somit gleichfalls Schlüssellieferant für seinen Kunden.

Teilnehmer besichtigten Verteilzentrum der Gries Deco Company

Ein wichtiger Kunde für die Stückgutkooperation IDS beziehungsweise deren Gesellschafter DSV ist das Unternehmen Gries Deco Company, dessen Verteilzentrum in Niedernberg die Symposiumsteilnehmer besichtigten. COO Dr. Patric Spethmann und Martin Kötter, Geschäftsbereichsleiter Logistik, führten die Gäste durch das 150.000 Quadratmeter große Verteilzentrum, über das die Versorgung von rund 500 Filialen des Shops für Wohnaccessoires und Dekoartikel, Depot, in Deutschland, Österreich und der Schweiz erfolgt.

Die Prozesse innerhalb des Verteilzentrums sind hoch komplex und teilautomatisiert: Eine cloud-basierte Supply-Chain-Software weist beispielsweise einkommenden Containern eine Rampe zu, Elektrohängebahnen befördern dann die Ware vom Waren­ein­gang in den Warenausgang. Die Kommissionanlage ­bemisst selber ihre Kapazitäten und füllt sich aus dem Hochregallager selbst nach. Die eigentliche Kommissionierung erfolgt mit einem Caddy-Pick-System. 2016 wurden insgesamt 9,5 Millionen Positionen kommissioniert. Und das bei einer extremen Saisonalität: Die sechs Tage vor dem 1. Advent bringen so viel Umsatz wie der Juli und August zusammen, sagte Geschäftsführer Spethmann.

Und der DSV-Großkunde hat weitere Wachstumspläne. "Shopping als Erlebnis" ist die Devise, und die Prognosen sehen eine Verdoppelung des Umsatzes von derzeit 644 Millionen Euro in den nächsten vier Jahren sowie eine weitere Internationalisierung vor.
Neben Bargl und Crestani präsentierte ein dritter Praktiker das Vorgehen beim Thema Neukundengewinnung. Die Hans Geis Internationale Spedition aus Bad Neustadt an der Saale betitelt es schlicht das "Geis-Prinzip".

Zum Geis-Prinzip gehören 7 Schritte

Beim ersten der dazugehörenden sieben Schritte analysieren die Mit­arbeiter den Kunden. "Dabei stellen wir uns unter anderem die Fragen: Welchen Mehrwert können wir bieten oder zählt eventuell nur der Preis?", erklärte Peter Gayer, Leiter Key Account Management bei Geis.

In einem zweiten Schritt werden das Anforderungsprofil sowie die Vertragsunterlagen geprüft. "Dann erst erfolgt der Schritt: Erstellen wir ein Angebot oder nicht?", sagte Gayer. Laute die Antwort ja, beruhe die Erstellung der Kalkulation zum einen auf den bereits vorliegenden Kostenparametern durch Referenzgeschäfte, aber auch auf der Einholung aktueller Einkaufsraten am Frachtenmarkt.

Die Darstellung des Konzepts umfasse in der Regel zwei Komponenten: "Wir stellen Geis vor und präsentieren das auf den Kunden ausgerichtete Konzept." Anschließend erfolge die Verhandlungsrunde mit dem Kunden – wobei das auch mehrere sein könnten. "Da wir von Anfang an markt­gerechte und günstige Angebote erstellen, sind große Preisnachlässe dann nicht mehr möglich", sagte Gayer.

Ist der Kunde überzeugt, beginne der sechste Schritt, die Implementierung. Dazu gehöre auch die Möglichkeit, einen Geis-Mitarbeiter für diesen Zeitraum in die operative Abteilung des Kunden einzugliedern. Der Zeitraum richte sich nach dem Bedarf – von zwei Tagen bis zu drei Monaten sei alles möglich.

Das "Geis-Prinzip" ende jedoch nicht nach der Imple­men­tie­rungs­phase. „Den siebten Schritt bezeichnen wir als fortlaufendes Beziehungsmanagement.“ Denn schließlich laute das Ziel natürlich, den Kunden langjährig an Geis zu binden – wie in einer perfekten Partnerschaft eben.

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