Dachser-CEO Bernhard Simon spricht im Interview mit der Fachzeitschrift trans aktuell über den Umgang mit Mitarbeitern und Frachtführern in der Coronakrise.
Simon: Das Gegenteil ist leider der Fall. Es bleibt wesentlich weniger Zeit für den Sport. Die Arbeitstage im Büro sind deutlich länger geworden, die Nächte entsprechend kürzer. Ich reise weniger und die persönlichen Begegnungen sind seltener. Das führt aber nicht zu mehr Zeit, weil die Bewältigung der Coronakrise und andere zentrale Themen wie der Generationswechsel im Vorstand oder die weitere Strategieplanung sehr viel Energie absorbieren.
Wir halten uns an Mindestabstände. Die Büros sind nicht mehr mit vielen Mitarbeitern besetzt. Weil es immer passieren kann, dass sich jemand ansteckt, begrenzen wir das Übertragungsrisiko, indem wir für alle Bereiche feste Teams gebildet haben, die voneinander getrennt arbeiten und alternierend ins Büro kommen. Besteht bei einem Mitarbeiter ein Corona-Verdacht, bleibt sein Team in Quarantäne, während das andere uneingeschränkt leistungsfähig bleibt. Das heißt in der Folge, dass diese Teams sich natürlich nicht durchmischen dürfen.
Arbeiten die kaufmännischen Mitarbeiter bereits überwiegend im Homeoffice?Wir können es uns nicht leisten, alle ins Homeoffice zu schicken. Dann würden die Räder bei Dachser still stehen. Es geht um die Gesundheit der Mitarbeiter, aber auch um die Leistungsfähigkeit unseres Unternehmens. Wir müssen den hohen Anforderungen an unser Netzwerk weiterhin gerecht werden und die notwendige Effizienz aufrechterhalten. Im Homeoffice fehlt die persönliche Auseinandersetzung, gerade teamorientierte Arbeiten können nicht immer effizient und vollständig erledigt werden. Außerdem müssen wir ein Stück weit Solidarität an den Tag legen. Im Umschlag oder im Fuhrpark können die Mitarbeiter schlecht von zu Hause aus arbeiten. Diese Mitarbeiter müssen wir genauso vor gesundheitlichen Risiken schützen.
Zum Beispiel, indem Sie Masken ausgeben?Noch geben wir keine Masken aus. In Europa gibt es auch viel zu wenige davon. Die Masken schützen einen auch nicht selbst. Es geht eher um die Etikette, dass man andere nicht durch Tröpfchen ansteckt. Wir setzen bisher in erster Linie auf Abstand halten und auf eine großflächige Desinfektion – im Büro mit Blick auf Schreibtische, Türklinken, Aufzugsknöpfe oder Lichtschalter. Im Umschlaglager ziehen unsere Mitarbeiter Arbeitshandschuhe an und die Hallenböden werden öfter gereinigt.
Wie viele Corona-Patienten hatten Sie bislang schon in Ihrem Unternehmen?Seit Ausbruch der Pandemie im Dezember 2019 sind uns weltweit 25 Fälle von Mitarbeitern bekannt, die jedoch schnell isoliert werden konnten, weshalb es bis dato im Unternehmen keine Ansteckungen gegeben hat. Die Corona-Patienten bleiben bis zur vollständigen Genesung zu Hause. Bei weltweit 31.000 Mitarbeitern bei Dachser ist die Zahl der Patienten zum Glück sehr gering.
Wie stellt sich für Ihre Linien zurzeit die Situation an den Grenzen dar?Die Staus an den Grenzen sind nicht mehr aktuell, was auch am deutlich gesunkenen Aufkommen liegt. Grenzüberschreitend sind die Volumina um 20 bis 30 Prozent gesunken, aus Spanien und Frankreich heraus sind es mittlerweile sogar minus 40 Prozent. Das hängt mit dem kompletten Zurückfahren der Wirtschaft zusammen. In Italien haben wir einen Rückgang in gleicher Größenordnung. Im Italienverkehr hatten wir jedoch keine Staus an der Grenze, das betrifft vor allem Frankreich sowie Mittel- und Osteuropa.
Können Sie als Reaktion auf die rückläufigen Sendungsmengen manche Abfahrten streichen oder die Abfahrtsfrequenz reduzieren?Das ist nicht möglich, und das wollen wir auch nicht. Wir haben ein europäisches Logistiksystem, müssen also jeden Ort in Europa bedienen können. Jede Niederlassung ist dazu mit jeder Niederlassung vernetzt. Als eine Reaktion auf die Coronakrise fahren wir manche Direktverkehre zu Gunsten von Hubverkehren zurück. Das ist kein neues Vorgehen, sondern gängige Praxis, zum Beispiel in aufkommensschwachen Sommermonaten. Neben unseren Zentral- und Regionalhubs sind wir auch in der Lage, temporäre Hubs zu errichten.
Sinkt die Auslastung, trifft das auch Ihre Transportunternehmer. Sie haben angekündigt, Maßnahmen umzusetzen, um ihnen in der Krise unter die Arme zu greifen. Welche Maßnahmen sind das?Unsere Transportunternehmen benötigen Liquidität. Wir müssen dafür sorgen, dass sie schnell zu Geld kommen. Wir habe deshalb die Zahlungszyklen teilweise verkürzt. Wir prüfen mit unseren Transportunternehmern auch, welche staatlichen Hilfsprogramme für sie infrage kommen – bis hin zur Kurzarbeit.
Foto: Dachser
Wichtig ist es dann natürlich, dass auch unsere Kundschaft die Zahlungsziele nicht weiter ausdehnt. Ein schlechtes Signal sind Aufrufe zu Frachtsenkungen in der Krise. Wir sehen uns in einer engen Partnerschaft mit unseren Fuhrunternehmern und wollen mit ihnen vernünftig durch die Krise fahren. Gerade jetzt müssen wir zusammenrücken und in jeder Niederlassung zusammen mit den dort eingesetzten Unternehmen nach den richtigen Wegen suchen, um diese Ausnahmesituation zu bewältigen.
Mit Ihren Transportunternehmen zusammen haben Sie vor einigen Jahren eine Aus- und Weiterbildungsinitiative für den Fahrerberuf ins Leben gerufen. Inwiefern hat das Ganze auch in der Krise noch Bestand?Wir werden in der Krise nicht von unserer Initiative abweichen. Für unseren Geschäftserfolg brauchen wir die Fahrer und dürfen bei unseren Anstrengungen, gute Fahrer aus- und weiterzubilden, nicht locker lassen! Für das nächste Lehrjahr haben bereits 42 junge Leute einen Ausbildungsvertrag bei unserer Service- und Ausbildungsgesellschaft abgeschlossen, und in den nächsten Monaten kommen sicherlich noch einige Bewerber hinzu.
Wie viele Fahrerazubis haben Sie zurzeit insgesamt unter Vertrag?2019 hatten wir in allen drei Lehrjahren 251 angehende Berufskraftfahrer unter Vertrag. Unser Ziel, in allen drei Jahrgangsstufen zusammen auf 300 Fahrerazubis zu kommen, gilt nach wie vor. Hier sind wir auf einem sehr guten Weg.
Mit den gleichen Gefühlen wie davor. Das war ein sehr lang geplanter Schritt, wir haben seit 2012 konsequent die Weichen für die neuen Strukturen und den Generationswechsel mit Burkhard Eling als neuen CEO gestellt. Wenn ich nächstes Jahr gemeinsam mit meinem Stellvertreter Michael Schilling, mit dem ich nun bereits 31 Jahre lang in Führungsfunktionen erfolgreich zusammenabeite, in den Verwaltungsrat wechsele, macht mich das stolz. Ich mache meinen Job mit Leidenschaft und es ist eine große Befriedigung zu sehen, wie sich Dachser in den vergangenen Jahren entwickelt hat. Das Lebensprinzip lautete immer: Das Unternehmen geht vor, die Zusammenwirkung im Netz steht über allem. Andere erfolgreich und sich selbst ersetzbar zu machen, um neue Herausforderungen angreifen zu können, lautet eine meiner Prinzipien. Und ich sehe mit Freude, dass dies gelungen ist und weiter gelingt.
Wäre es Ihnen als Enkel von Firmengründer Thomas Dachser lieber, Ihnen würde ein Familienmitglied als CEO folgen?Das wäre vom Alter her zum einen noch unpassend, zum anderen müssen wir nicht nach Klischees handeln und jederzeit ein Familienmitglied an vorderster Front haben. Wichtig ist, dass unsere Firmenkultur im Management vorgelebt wird und die Familie auch in vierter Generation über die Aufsichtsgremien entsprechenden nachhaltigen Einfluss auf den Erhalt der Unternehmenskultur und die Zukunftsfähigkeit durch Innovationsimpulse nimmt. Ich will nicht ausschließen, dass nach der jetzigen Vorstandsgeneration ein Familienmitglied nachrückt. Das ist aber nicht die oberste Priorität.
