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Thomas Klein von Elsen im Interview: "Wir halten Ausschau nach Akquisitionen"

Beratung und operative Tätigkeiten zu verknüpfen, ist das Ziel der Elsen Unternehmensgruppe. Geschäftsführer Thomas Klein berichtet, wie das beispielsweise bei Siemens funktioniert.

Wie startet man ein Millionen-Logistik-Projekt in der Industrie mit hohen Vorgaben? Der Logistikdienstleister Elsen kann für solche Aufgaben seit 2013 auf seine eigene Beratungstochter zurückgreifen. Was das bringt erklärt Thomas Klein, Vorstandsvorsitzender und Sprecher der Geschäftsführung der Unternehmensgruppe Elsen, im Gespräch mit trans aktuell-Redakteurin Ilona Jüngst.

trans aktuell: Herr Klein, welche Rolle spielt Ihre Beratungstochter Chaindson in der Gruppe?

Klein: Chaindson ist bei uns für die Prozessanbahnung zuständig. Anfragen von großen Kunden gehen jedoch zuerst an die operativen Einheiten von Elsen und die geben diese Informationen und technischen Lastenhefte zur Analyse an die Chaindson weiter. Das Beratungsunternehmen begleitet dann den gesamten Prozess. In diesem gibt es ein Schulterschlussprinzip zwischen den operativen Elsen-Einheiten und Chaindson, das im Falle einer Nominierung auch in der Launch-Phase weitergeht. Erst ab einer gewissen  Grundstabilität ziehen sich die Berater zurück. Dieses Vorgehen ist sehr stark an die Null-Fehler-Strategie in der Automotive-Industrie angelegt, und diese hohe Prozessaffinität schätzen die Kunden sehr.

Was sind die Schwerpunkte in der Beratung?

Unser Schwerpunkt liegt ganz klar in der intralogistischen Dienstleistung, also die Vorbereitung von Outsourcing-Maßnahmen. Auch die Abarbeitung von Frachtenausschreibungen übernehmen wir, was derzeit wirklich der Renner ist. Dort realisieren wir im Schnitt Einsparungen von 23 Prozent.

Wie das?

Das hat mit unserer Historie zu tun: Wir kommen aus dem Transport-produzierenden Gewerbe und haben über unsere Mutter Zugriff zu sehr guten Daten aller Frächterorganisationen, die wir dann in den Ausschreibungen anschreiben. Aus Compliance-Gründen bleibt Elsen dabei außen vor, wir nutzen aber das fachliche Know-how des Chartermarktes, um für unsere Kunden den qualifiziertesten Frächter und auch den kostengünstigsten zu identifizieren.

Preis oder Erfahrung – worauf kommt es an?

Auf beides. Wie die Amerikaner sagen "Quality is for granted". Der günstigste Frächter, der sich bis in die Endstufe einer Ausschreibung qualifiziert hat, muss aber auch sicherstellen, dass er prozessaffin ist. Wenn er an erster Stelle bei der Vergabe steht und die Prozessqualität nicht aufweisen kann, kann der Auftrag auch an den Zweit- oder Drittplatzierten gehen.

Nimmt das Outsourcing in der Logistik weiter zu?

Ich sage ja. Die, die Outsourcing zurückdrehen wollen, die haben es vorher nicht richtig gemacht oder nicht richtig ausgeschrieben und sich nicht richtig überlegt, worin für sie eigentlich der Mehrwert des Outsourcing besteht. Ein Hersteller hat nicht unbedingt die Kompetenz eines Logistikers, etwa im Bereich der Materialwirtschaft.

Wie sehen die Elsen-Aktivitäten im Bereich Outsourcing aus?

Diverse Erhebungen besagen, dass durch eine bessere Integration und Verzahnung von Produktion und Logistik rund 30 Prozent der Kosten reduziert werden können. Und dieses Potenzial versuchen wir zu heben. Natürlich geht das nicht nur über einen reinen Tarifwechsel bei den Mitarbeitern, sondern man muss auch versuchen, die synergetischen Effekte zu nutzen.

Auf welches Projekt sind Sie persönlich besonders stolz?

Da möchte ich Siemens nennen. Seit 2014 ist Elsen für die Geschäftseinheit Großantriebe im Logistikoutsourcing in Nürnberg tätig. Im Rahmen eines Werkvertrags übernehmen bis zu 150 unserer Mitarbeiter dort Tätigkeiten im Wareneingang, Lager, Kommissionierung, Werksverkehr, Verpackung und Versand. Bei einem Jahresvolumen von zehn Millionen Euro  stecken darin allein zwei bis drei Millionen Euro Verpackungsmaterialien, etwa für die Seeverpackung. Der ganze Holzbau war Neuland für uns.

Und welchen Erfolg haben Sie da zu verzeichnen?

Wegen erheblicher Qualitätsprobleme des Vorgängers setzte der Kunde schon in der Ausschreibung ein Bonus-/Malus-System mit sehr scharfen Malus-Regelungen fest – schlimmstenfalls hätten uns Zahlungen bis zu 30.000 Euro erwartet. Wir sind froh, dass wir stattdessen bereits im ersten Jahr mehrmals Gutschriften erhalten konnten.

Wie sind Sie konkret vorgegangen?

Es war Gegenstand unserer Risikoanalyse, dass wir vor dem eigentlichen Beginn des Auftrags mit fünf Beratern Vollzeit drei Monate den gesamten Prozess des Vorgängers nochmals auf kritische Sollbruchstellen durchleuchtet und uns so gut vorbereitet haben. Das war sehr wichtig, weil der Prozess sehr heterogen und komplex war. Dazu kommt das kritische Moment der Regulierung: Wenn 150 Mitarbeiter etwas falsch machen – und das bei entsprechenden Malusregelungen –, kann entsprechend schnell Gefahr in Verzug sein. Wir sind weiter permanent im Optimierungsprozess, wobei die Zielrendite erreicht wurde – ein wichtiger Indikator, dass unsere Leute auch in der Geschäftsanbahnung einen guten Job gemacht haben.

Wohin wollen Sie die Elsen-Gruppe in der nächsten Zeit führen?

Wir haben einen Gesamtumsatz von 90 Millionen, davon trägt Chaindson im Plan dieses Jahr zwei Millionen – aber sehr stark wachsend. Bisher ist die Gruppe rein organisch gewachsen. Wir halten jetzt aber Ausschau nach sinnvollen Akquisitionen. Innerhalb der nächsten zwei Jahre hoffen wir, die 100-Millionen-Grenze beim Umsatz zu erreichen.

Von 90 auf 100 – das ist ein großer Schritt.

Wir haben sehr viele Großprojekte in der Pipeline, sind aber natürlich abhängig von der Entscheidung unserer Kunden. Die Abwicklung von Werkverträgen beinhaltet ein sehr großes Volumen, sodass beim Zuschlag eines Auftrags schnell ein Jahresmehrvolumen von zehn Millionen dazukommt. Das muss man natürlich hocheffizient abwickeln.

Im Bereich der Werkverträge können Sie vermutlich auch die eigenen Personaldienstleistungen heranziehen. Welche Rolle spielt das?

Das nutzen wir als Flexibilisierungsfaktor. Wenn wir das nicht hätten, könnten wir nicht über die Qualität der eingesetzten Mitarbeiter bestimmen.

Wie sichern Sie denn diese Qualität?

Wir haben das Elsen Business-System, EBS genannt, das sehr stark auf Lean- und auf Kaizen-Prinzipien aufgebaut ist. In diesem EBS werden alle Mitarbeiter, die Werkvertragsseitig angestellt sind – seien es Stammmitarbeiter, die direkt in den Elsen-Organisationen eingesetzt sind, als auch die Personaldienstleistungsmitarbeiter – komplett trainiert. Dazu tragen alle eine kleine Chipkarte bei sich, die dokumentiert, welche Trainingsbereiche sie durchlaufen haben.

Trifft das auf wirklich jeden Mitarbeiter zu?

Alle. Dabei gibt es natürlich unterschiedliche Graduierungen und Einsatzgebiete. Bei einer dreistufigen Graduierung muss der Logistikhelfer etwa von zehn möglichen Modulen vier durchlaufen, die sehr basisorientiert sind, während der besser qualifizierte Staplerfahrer sechs und ein Sequenzierungskommissionierer vielleicht acht durchlaufen muss, und das Management alle zehn. Jeder muss also entsprechend seines Tätigkeitsprofils in einer vorgegebenen Zeit ein Skill-Level durchlaufen. Das wird alles mit Kennzahlen hinterlegt und geprüft – und ich schaue mir das auch an. Das ist eine Frage der Qualität und Qualität ist für alles der Oberbegriff. Und nicht zuletzt fragen die Kunden auch danach, wie die Mitarbeiter qualifiziert sind.

Bei einer hohen Mitarbeiter-Fluktuation rechnet sich das aber nicht.

Bei uns ist das auch eine Bindungsfrage. Und außerdem ein Modell für die Arbeitsplatzsicherung der Mitarbeiter, die in Werkverträgen eingesetzt werden: Nehmen wir an, von 100 Mitarbeitern sind 60 fest und 40 im Rahmen der Personaldienstleistung angestellt. Bei einer Krise und einem Rückgang der Volumen haben sie das Problem der Fixkosten im Werkvertrag. Statt die Festangestellten  freizusetzen, können wir die 40 an einen Fremdkunden vermitteln – zwar zu einem leicht höheren Preis, aber mit dem Hinweis, dass diese Leute eine deutlich höhere Produktivität haben. Sind die Volumenschwierigkeiten bei dem angestammten Kunden beseitigt, gehen diese entliehenen Mitarbeiter wieder zurück. So stellen wir sicher, dass der Werksvertragskunde seine angestammten Mitarbeiter wieder hat – und haben meist einen neuen Kunden gewonnen, der nicht mehr auf die Mitarbeiterqualität verzichten will.

Dennoch wittern vor allem Gewerkschaften bei dem Thema Werkvertrag immer noch die alleinige Absicht, bestimmte Tariflöhne zu umgehen…

Ich kann Beispiele nennen, wo unsere Arbeitnehmer etwa den IGZ-Tarif als Grundlage haben, durch die übertariflichen Leistungen im Schnitt aber auf elf Euro kommen, was zum Teil über Verdi-Niveau liegt. Das wiederlegt doch die Kritik in unserem Fall.

Wie greifen die verschiedenen Unternehmensbereiche von Elsen ineinander?

Alle Bereiche müssen sich ergänzen. Unsere primärer Vertriebskanal ist aber unsere Personaldienstleistung: Jeder Kunde aus einer Personaldienstleistungs-Akquise hat eine Logistikkette. So schaffen wir über den ersten Kontakt Vertrauen – und das führt vielleicht dazu, dass uns der Kunde auch sein Frachtenmanagement gibt. Aus der Frachtenreduzierung, die wir realisieren, kann er dann Gelder frei machen für eine Beratung durch Chaindson. Ziel ist immer ein Return on Investment von unter einem Jahr. Unser ROI aus Kundensicht liegt bei 5,2 Monaten.

Zur Person

Thomas Klein ist seit 2011 Geschäftsführender Gesellschafter und Sprecher der Geschäftsführung der Elsen Holding und war maßgeblich an der Wandlung der Unternehmensgruppe hin zu einem ganzheitlichen Logistikdienstleister mitverantwortlich. Seit 2007 leitetet er die operativen Geschäfte. Vor seinem Einstieg bei dem Logistiker sammelte der studierte Betriebswirt Berufserfahrung bei General Electric, TRW Automotive und Tenneco Automotive. Als ehemaliger Basketball-Profi beim TBB Trier ist Thomas Klein heute außerdem als Sportdirektor eines aufstrebenden Regionalligisten tätig. Den nötigen Ausgleich findet der 50-Jährige in seiner Familie. Er ist verheiratet und hat vier Kinder.

Das Unternehmen

Die Unternehmensgruppe Elsen ist europaweit an 27 Betriebsstätten vertreten und beschäftigt mehr als 1.400 Mitarbeiter. Das operative Geschäft wird vom Standort Koblenz geleitet, während die Verwaltung ihren Sitz in Wittlich hat. Zum Geschäftsschwerpunkt gehören neben der Beratung auch Transport und Dienstleistungen in der Produktionslogistik, Qualitätsmanagement und Personaldienstleistungen sowie organisatorische Dienstleistungen. Mehrheitsgesellschafter sind die Familien Groß-Elsen sowie Groß.

Ilona Jüngst

Autor

Foto

Sputnik GmbH / Maik Porsch

Datum

23. April 2015
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