DB Schenker Deutschland-Chef Kurt Leidinger Als Gesamtanbieter am Markt punkten

Kurt Leidinger macht Ausdauersport für sein Leben gern – und das seit mehr als 20 Jahren. So hält sich der 52-jährige gebürtige Österreicher, der seine Karriere als Lehrling bei Schenker in Wels begann, fit für die anspruchsvollen Aufgaben seines Jobs als Deutschland-Chef bei DB Schenker. Zuvor leitete der Manager bei Schenker die Region Südosteuropa. Mit der dortigen Strategie  ist das Unternehmen wohl so gut gefahren, dass sie jetzt auch auf Deutschland angewandt werden soll. Das Ziel: "Ein 100-prozentig integriertes Unternehmen, das sich auf Gesamtdienstleistungen als Logistiker konzentriert." 

Herr Leidinger, welche Ziele verfolgt DB Schenker mit der neuen Struktur mit Länderclustern und Europa-Zentrale?

Es gibt zwei Themen, die wir im wesentlichen erreichen wollen. Wir wollen uns für die Kunden in Europa als gesamt einheitlich agierendes Unternehmen darstellen. Während die Europa-Zentrale die 100-prozentige Standardisierung der Produkte sichert, haben wir mit den Clustern zehn Einheiten, die sehr nah am Kunden sind und die Flexibilität am Markt sicherstellen.

Wo gibt es denn Lücken bei der Standardisierung?

Ich würde es gerne anders herum sehen: Wir leben in einem Markt, in dem wir uns permanent mit unseren Produkten und Serviceleistungen anpassen müssen. Hier setzen wir permanent neue Maßstäbe. Dafür braucht man ein höchst agiles Unternehmen, das Veränderungen schnell managen kann. Wir haben nie fertig standardisiert. 

Was kam beim Kunden schon an?

Die Clusterstruktur, der direkte Draht zum Kunden, ist fertig. Intern gibt es noch etwas Diskussionsbedarf, wie das Cluster auf Europaebene definiert wird. Das sind Interna, davon spürt der Kunde aber nichts. 

Welche Vorteile bringt die neue Struktur für Schenker selbst?

Wir sind ein Dienstleitungsunternehmen und sollten in den Markt reinhören. Für den Kunden ist wichtig, dass er mit Schenker in Europa überall dieselben Standards hat und in Norwegen eine Landverkehrsdienstleistung genauso aussieht wie in Sizilien. Diesen Bedarf müssen wir abdecken. Natürlich wollen wir auch besser und erfolgreicher werden, das ist eine logische Begleiterscheinung.

Wie zufrieden Sie sind denn mit der aktuellen Geschäftsentwicklung?

Wir haben in der Kontraktlogistik die schönsten Entwicklung bei Wachstum und Ergebnis. Im Air & Ocean Bereich sind wir insgesamt zufrieden. Im Land- und Stückgutverkehr hätten wir gerne eine höhere Ertragskraft, da gibt es einige Stellschrauben, die wir mittlerweile sehr klar kennen. Hier arbeiten wir intensiv an der Umsetzung eines Plattformkonzeptes. Ziel ist eine höhere Standardisierung des Produktes, höherer Linienfrequenzen, besser ausgelasteter Gefäße und in der direkten Folge mehr Rentabilität.

Was heißt das konkret?

Mit einer breiten Bündelung und einer intelligenten Steuerung im Abgangsland wollen wir möglichst zielgenau in die Empfangsstationen fahren – und das flächendeckend über ganz Europa. Hinter der Plattform stehen Fahrpläne mit klar definierten Transitzeiten und Frequenzen.

Was sind Ihre Ziele im Landverkehr?

Wir legen einen Fokus auf mehr Profitabilität. Dazu müssen wir im Vertrieb erfolgreich sein, um die Mengen zu bekommen, die wir für ein solch großes Netzwerk brauchen. Wir wollen aber nicht um jeden Preis wachsen, was Gefahren birgt, sondern hochwertige Dienstleistungen verkaufen, indem wir End-to-End-Lösungen bauen und nicht nur eine einfache Frachtleistung.

Ist das eine Abkehr von Ihrer bisherigen Strategie?

Nein, eher eine Verstärkung der bisherigen. Wir verstehen uns seit langem als Gesamtanbieter in der Transportlogistik, haben uns aber bisher nicht mit dem Fokus auf Gesamtlösungen konzentriert, wie wir das jetzt machen wollen. 

Werden Sie dazu neue Standorte oder eine neue IT nutzen?

Ja, im Landverkehr sind wir dabei, eine neue Software namens My Mistral auszurollen, die wir selbst entwickelt haben. Bis Ende 2016 wollen wir 70 bis 80 Prozent angehängt haben. Damit können wir die bisher benötigte Hilfssoftware mit abbilden. Sie ist benutzerfreundlich, schneller, standardisierter und stabiler. Datenschnittstellen mit dem Kunden werden besser eingearbeitet, so wie das der Markt heute verlangt.

Bei Paketversand und E-Commerce setzen Sie seit kurzem auf GLS als Partner. Wie entwickelt sich das Geschäftsfeld?

Das Thema Paket wächst sehr schnell und wird auch für uns immer wichtiger. Als Gesamtlogistikanbieter müssen wir alle Segmente abbilden. Ein Kunde übergibt uns heute pauschal seine Fertigprodukte für die Distribution und unterscheidet nicht, ob wir das mit Paket, Komplett-Lkw, Luftfracht oder im Systemverkehr aufgeben. Stichwort Omnichannel. Das Paket ist daher eine logische Ergänzung beim Angebot. Mit GLS konnten wir einen der stärksten europäischen Partner gewinnen und bleiben unserem Anspruch, top Qualität zu bieten, treu. 

Was sind Ihre Ziele für 2017?

Wir bieten mehr Kraft und Lösungskompetenz, als wir nach außen kehren – diese möchte ich aktivieren. Unser Fokus liegt noch zu sehr auf reinen Transportsäulen – entweder Luft- oder Seefracht, Landverkehr oder Kontraktlogistik. Mit unseren Kunden tauchen wir heute zu schnell in ein festes Angebot.

Was ist daran verkehrt?

Wir müssen länger zuhören und besser verstehen, welche Anforderungen der Kunde hat, und dann eine maßgeschneiderte Lösung liefern, etwa eine kombinierte Transportlösung, eine Steuerung oder Bündelung der Warenströme, eine Zwischenlagerung mit Mehrwertdienstleistung. Wir haben die Kompetenz für deutlich mehr als nur Transport – das möchte ich am Markt zeigen. Dafür müssen wir auch unsere Kommunikation nach innen und außen verbessern. Ziel ist ein integrierter Vertrieb.

Sie leiten seit Februar das Deutschlandgeschäft – was bringen Sie für den Job mit?

Ich habe bisher die Region Südosteuropa betreut, die genau das macht, was wir als Ziel auch in Deutschland verfolgen. Ein 100-prozentig integriertes Unternehmen, das sich auf Gesamtdienstleistungen als Logistiker konzentriert hat. In Summe waren wir damit erfolgreich. Ich bin seit über 30 Jahren bei Schenker, ich fühle den Puls des Unternehmens. Ich verstehe das Geschäft und habe das erfolgreich gemacht, was Deutschland ein Stück weit braucht. 

Was sind die Unterschiede hier und dort?

Ein Mittelstandskunde hierzulande ist in Österreich ein absoluter Großkunde, hier gibt es ganz andere Dimensionen – damit muss ich noch umzugehen lernen. Schenker in Österreich hat 1.800 Mitarbeiter, hier sind es über 15.000. Die Größe treibt die Komplexität, damit muss man umgehen lernen. 

Zur Person

• Kurt Leidinger leitet seit Februar als Vorstandsvorsitzender die DB Schenker Deutschland und leitete zuvor den Bereich Südosteuropa.  
• Der gebürtige Östereicher macht seit rund 20 Jahren intensiv Ausdauersport. "Ich durchlüfte mein Gehirn beim Laufen und Radfahren, nehme mir manchmal ganz bewusst ein schwieriges Thema mit auf die Strecke und nach ein, zwei Stunden komme ich zurück und habe es durchgearbeitet."
• Der 52-jährige Logistikmanager begann als Lehrling bei Schenker im österreichischen Wels, der Vater war Berufskraftfahrer. "Ich hab das Geschäft von der Pike auf gelernt. Meine Mitarbeiter müssen mich bei operativen Themen nicht irgendwo abholen."