Simon Hegele, Geschäftsführer Christian Dorf Zoom

Christian Dorf im Gespräch: "Logistik weitergedacht"

Als Anbieter logistischer Komplettlösungen fokussiert sich die Simon Hegele Gruppe auf besondere Dienstleistungen. Welchen Kurs das Unternehmen dabei fährt, erklärt Geschäftsführer Christian Dorf.

Noch findet man den Sitz der Simon Hegele Gruppe am angestammten Platz im Karlsruher Westen. Sollte das Unternehmen noch in diesem Jahr seine Baugenehmigung erhalten, wird es ab 2016 im Norden der Fächerstadt zu finden sein – direkt an der Auto­bahnabfahrt und mit noch mehr Logistikflächen für seine Kunden. Was das Familienunternehmen für die Zukunft plant, erzählt Christian Dorf, kaufmännischer Geschäftsführer des Logistikdienstleisters, trans aktuell-Redakteurin Ilona Jüngst.

trans aktuell: Herr Dorf, bieten Sie überhaupt noch den klassischen Transport an?

Dorf: Grundsätzlich bieten wir Transportdienstleistungen an, allerdings sind diese immer mit angrenzenden weiterführenden, beispielsweise technischen Dienstleistungen verbunden. Die Entwicklung zukunftsorientierter Business-Strategien entlang der Supply Chain unserer Kunden stellt heute das Kerngeschäft der Simon Hegele Unternehmensgruppe dar. Wir sind kein Stückgut- oder KEP-Dienstleister.

Warum?

Der in der vorherigen Antwort beschriebene Positionierungsansatz hat uns erfolgreich gemacht. Wir verstehen uns als Premium-Logistikdienstleister, der durch sein tiefgreifendes Prozesswissen nachhaltig die Kunden bei der Optimierung ihrer Supply Chain unterstützt. Unsere Kunden können sich so vollumfänglich auf die jeweiligen Kernkompetenzen konzentrieren. Mit dieser Philosophie sind wir beispielsweise zum Marktführer bei Transport, Einbringung und Montage von medizinischen Großgeräten geworden.

Wie kommt der Fokus auf diese Spezialdienstleistungen?

Der Grundsatz "Logistik weitergedacht" ist der Motor für unsere Unternehmensentwicklung. Diese ganzheitliche Betrachtungsweise zählt zu den absoluten Kernkompetenzen von Simon Hegele. Als integraler Bestandteil der Wertschöpfungskette der Kunden können wir ganz andere Profitabilitätseffekte für unsere Kunden erzielen.

Ein Beispiel, bitte.

Ein Beispiel ist der unverpackte Transport von medizinischen Großgeräten. Früher haben unsere Kunden ihre Geräte für den Transport aufwendig in Holzkisten verpackt. Wir beschäftigen Verpackungsingenieure, die speziell auf die Anforderungen unserer Kunden Transportgestelle entwickelt haben. In Kombination mit dem Einsatz unserer Spezial-Lkw wird so der ganze Prozess des Verpackens, Entpackens und Entsorgens des Packmaterials überflüssig. Dies sorgt auf Kundenseite für enorme Einsparungen.

Und wie geht es dann weiter?

Nach dem Transport erfolgt die Einbringung des Gerätes vor Ort. Je nach Gerätegröße ist eine Einbringung über das Dach oder das Herausnehmen von Wänden notwendig. Mithilfe eines Krans und Spezialequipment bringen wir das hochsensible Hightechgerät sicher an seine spätere Verwendungsstelle. Wir nehmen die Verankerung im Boden, das Verkabeln wie auch die Inbetriebnahme vor. Darüber hinaus bieten wir unseren Kunden an, die Geräteeinweisung für das Krankenhauspersonal durch unsere Applikateure vorzunehmen. Wir beschäftigten hochqualifizierte medizinisch-technische Assistenten, die weltweit im Einsatz sind.

Das kostet. Welche Rendite bringt so etwas im Vergleich zum Standardgeschäft?

Eine pauschal gültige Aus­sage kann ich hierzu nicht treffen. Bei optimaler Ausgestaltung ist die Rendite jedoch höher als bei logistischen Standard-Dienstleistungen.

Zweistellig?

Schwierig zu sagen. In Einzelfällen ist dies möglich.

Die Unternehmensgruppe Simon Hegele scheint gut damit zu fahren. Sie haben heute 2.500 Mitarbeiter.

In den vergangenen Jahren ist die Simon Hegele Unternehmensgruppe rasant gewachsen. Im Bereich der Mitarbeiterzahl um 16 Prozent pro Jahr. Durch ein solch rasantes Wachstum verändern sich jedoch zugleich die Anforderungen an das Unternehmen, sowohl was das Management als auch was einheitliche Prozesse und Systeme angeht. In den vergangenen zwei bis drei Jahren ist vor diesem Hintergrund bei Simon Hegele viel investiert worden, um die internen Systeme der Unternehmensgröße anzupassen und für die nächste Wachstumsstufe vorbereitet zu sein.

Seit Jahresende bilden Sie zusammen mit Ihren Kollegen Höflinger und Merz die Geschäftsführung. Was haben Sie verändert?

2011 bin ich zunächst als externer Berater zum Unternehmen gestoßen, seit 1. ­Januar 2014 fungiere ich nun in der Funktion des Geschäftsführers. Mit meinen beiden Geschäftsführerkollegen Jürgen Höflinger und Ingo Merz haben wir Simon Hegele eine komplett neue Führungsstruktur gegeben. Treibende Idee war für uns ein marktorientierter Vertrieb. Dies ermöglicht es uns, Kundenbedürfnisse schneller und gezielter zu erkennen und darauf aufbauend zukunftsorientierte Lösungen entwickeln. Wir haben Branchen definiert, in denen wir über höchste Prozesskenntnisse verfügen. Dies sind die Branchen Gesundheitswesen, Handel, Industrie sowie IT und Kommunikation. Für jede Branche haben wir eine eigene, umsatzverantwortliche Vertriebseinheit geschaffen. Für die Operative haben wir eine Matrixstruktur mit divisionaler Aufteilung gewählt.

Gleichzeitig hat sich die Gesellschafterstruktur verändert.

94,8 Prozent der Anteile hält Dieter Hegele privat. 5,2 Prozent liegen bei der SH eins Beteiligungsgesellschaft, deren Gesellschafterin und Geschäftsführerin eine Tochter von Herrn Hegele ist. Dieses Committment von seiner Seite zeigt das Vertrauen in das Unternehmen und unsere Arbeit.

Bleibt Simon Hegele also ein Familienunternehmen?

Führungssysteme und interne Prozesse müssen der jeweiligen Größe angepasst werden, aber wir wollen definitiv ein familiengeführtes Unternehmen bleiben, mit allen Vorzügen: langfristige Planungsmöglichkeiten, Unabhängigkeit vom Kapitalmarkt und von kurzfristigen Zwängen. Nur so ist es für uns möglich, den eingeschlagenen Weg zu verfolgen und das Unternehmen langfristig strategisch weiterentwickeln zu können. Wir sehen noch viel Raum in unserer Entwicklung.

Wie sieht die mittelfristige Strategie der Simon Hegele-Geschäftsführung aus?

Zum einen planen wir eine weitere Internationalisierung in Verbindung mit unseren Kunden. Darauf liegt in den nächsten ein bis zwei Jahren der Hauptfokus. Wir arbeiten parallel aber auch daran, neue Märkte zu eröffnen. Hier gibt es vielversprechende Ansätze.

Und das wären?

Darauf kann ich im Moment noch nicht näher eingehen. Ich hoffe, ich kann Ihnen in einem halben Jahr mehr dazu sagen.

Sehen Sie auch weiteres Potenzial in Deutschland?

Selbstverständlich. Das Wachstum in Deutschland ist definitiv noch nicht zu Ende. Wir sehen noch große Poten­ziale im Outsourcing.

Wo geht es international hin? In den USA, Japan und Austra­lien sind Sie schon vertreten.

Spätestens zum 1. Januar 2015 eröffnen wir eine neue Gesellschaft in Mexiko. Das ist ein gutes Beispiel für unseren Ansatz, gemeinsam mit unseren Kunden zu wachsen. Bisher haben wir auf dem mexikanischen Markt für unseren Kunden Siemens zwischen 10 und 15 Einbringungen von medizinischen Hightechgeräten pro Jahr aus den USA heraus durchgeführt. Durch den eigenen Standort können wir diese Zahl deutlich steigern. Damit legen wir die Basis für weitere Aktivitäten im südamerikanischen Raum. Dort gibt es neben dem großen portugiesisch-sprachigen Markt zwei weitere spanischsprachige Märkte, die überdurchschnittlich hohe Investitionen in das Gesundheitswesen zeigen.

Also  Brasilien – und welche zwei anderen Länder?

Das könnten zum Beispiel Chile und Argentinien sein. Aber das ist weit in die Zukunft gedacht. Unser nächster Schritt gilt wie gesagt Mexiko. Das ist für ein mittelständisches Unternehmen, wie wir es sind, durchaus mit größeren Anstrengungen und einem gewissen Risiko verbunden. Daher bleiben wir unserem bisherigen Weg treu und gehen Schritt für Schritt vor. Damit sind wir immer gut gefahren.

Sehen Sie den Trend zum Outsourcing bestätigt?

Ich kann keinen wirklichen Markttrend ausmachen. Aber vielleicht sind wir auch zu klein, um diese Tendenzen spürbar zu merken.

Ist das für einen Komplettdienstleister ausreichend?

Die Philosophie des Kunden spielt hier eine wichtige Rolle. Wenn wir die komplette Logistik übernehmen, ist es wichtig, sehr schnell ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Ansonsten läuft man Gefahr, dass der Kunde mit seiner Outsourcing-Entscheidung unzufrieden ist – ganz unabhängig vom Dienstleister. Denn für viele ist es ein schwerwiegender psychologischer Prozess, Prozesswissen aus der Hand zu geben. So kann es ein vernünftiger Ansatz sein, nur ein Teilpaket zu übernehmen, etwa die Outbound-Logistik, die Inbound-Logistik aber beim Kunden zu belassen. Wenn die Zusammenarbeit erfolgreich angelaufen ist, kann dieses später immer noch ausgeweitet werden.

Dieses Vertrauen zu erarbeiten, bedingt einen großen Aufwand?

Ja, das Qualitätsmanagement nimmt eine wichtige Rolle bei uns ein. Unsere Kunden erwarten eine große Flexibilität und Innovationskraft beispielsweise bei der erfolgreichen Bewältigung von Auftragsspitzen. Erst kürzlich musste einer unserer Kunden noch vor Monatsende die zehnfache Menge an Containern versenden. Diese Ankündigung erreichte uns mit zwei bis drei Tagen Vorlauf. Gemeinsam mit dem Kunden haben wir ein Lösungskonzept erarbeitet und diese Herausforderung erfolgreich gemeistert. Dadurch entsteht Vertrauen.

Das gelingt nur mit Spezialisten. Ist der Fachkräftemangel für Hegele daher ein echtes Problem?

In der Tat spüren auch wir den Fachkräftemangel. Aber auch hier haben wir bereits entsprechende Konzepte auf den Weg gebracht. Bei uns bedeutet ein erfolgreiches Outsourcing-Projekt einen größeren Sprung im Geschäftsvolumen. Hierfür qualifizieren und stellen wir auch in weniger wachstumsstarken Phasen Fachpersonal ein. Zudem haben wir ein Kompetenzteam Operative mit momentan rund 15 Mitarbeitern. Das Team besteht aus sehr erfahrenen Logistik-Consultants und Studienabgängern. 2011 haben wir in Rekordgeschwindigkeit ein Logistikcenter in Raunheim nahe dem Frankfurter Flughafen errichtet. Zum Erfolg dieses Projektes trugen auch Mitglieder aus dem Kompetenzteam einen wesentlichen Anteil bei. Wir bieten damit jungen, motivierten Mitarbeitern eine Perspektive und im oben genannten Beispiel haben diese die Chance auch ergriffen. 


DAS UNTERNEHMEN

Das Unternehmen Simon Hegele wurde 1920 als Möbeltransportunternehmen in Karlsruhe gegründet. Heute trägt die Firma den Zusatz Gesellschaft für Logistik und Service und betreibt rund 600.000 Quadratmeter Logistikfläche. Hegele beschäftigt rund 2.500 Mitarbeiter und hat 31 Niederlassungen, darunter in Istanbul (Türkei), Abingdon (Großbritan­nien), Chicago (USA) sowie Brisbane (Australien). Der Gesamtumsatz liegt nach Unternehmensangaben bei mehr als 220 Millionen Euro im Jahr. Schwerpunkte sind Beschaffungs- und Produktionslogistik, Verpacken, Hightechtransporte, Reverse- und Ersatzteillogistik.


ZUR PERSON

Betriebswirt Christian Dorf bildet zusammen mit seinen Kollegen Jürgen Höflinger sowie Ingo Merz seit Jahresanfang die Geschäftsführung der Simon Hegele Unternehmensgruppe. Der kaufmännische Geschäftsführer stieß 2011 zum Unternehmen, damals in seiner Funktion als selbstständiger Berater.

Matthias Rathmann, trans aktuell Chefredakteur

Autor

Foto

Simon Hegele, Montage: Mannchen

Datum

11. September 2014
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