Speditionen steuern ihre Transportketten konsequent auf Effizienz – Risiken bleiben dabei zweitrangig. Erst wenn Störungen auftreten, rücken sie in den Fokus. „Risikomanagement wird im Management häufig zu wenig berücksichtigt“, sagt Michael Huth, Professor für Supply Chain Management an der Hochschule Fulda, gegenüber trans aktuell. Nach Huth wirkt sich diese Haltung auf das gesamte Unternehmen aus. Wenn sich die Geschäftsführung nicht aktiv mit Risiken auseinandersetzt, geschieht das auf den unteren Ebenen ebenfalls nicht. Risiken treten zwar im operativen Geschäft regelmäßig auf, werden jedoch häufig nicht systematisch analysiert. „Es fehlt eine Risikokultur“, sagt Huth.
Effizienz steigert die Störanfälligkeit der Lieferkette
Ein Grund dafür liegt auch in der Struktur der Branche. Speditionen arbeiten häufig mittelständisch geprägt und haben ihre Abläufe über Jahre pragmatisch entwickelt. Das hat lange funktioniert, sagt Huth. Dieses Erfahrungswissen führt dazu, dass Risiken häufig unterschätzt werden oder als beherrschbar gelten. Gleichzeitig hat sich die Logistik stark auf Effizienz ausgerichtet. Unternehmen reduzierten Lagerbestände und verzahnten ihre Abläufe enger miteinander. „Das lernt man in jedem Lehrbuch: Wenn man Just in Time arbeitet und Bestände reduziert, steigt die Anfälligkeit für Störungen“, sagt Huth.
Globalisierung erhöht Risiken in Lieferketten
Solange Transportketten stabil laufen, funktioniert dieses Modell gut. Kommt es jedoch zu Problemen, breiten sich Störungen schneller entlang der Abläufe aus. In vielen Unternehmen prallen dabei zwei Ziele aufeinander. Auf der einen Seite steht der Wunsch, Kosten zu senken und Prozesse effizient zu steuern. Auf der anderen Seite müssen Transporte zuverlässig funktionieren. Während Finanzverantwortliche stärker auf Kennzahlen achten, konzentrieren sich operative Bereiche darauf, dass Lieferketten auch unter schwierigen Bedingungen weiterlaufen. Ein zusätzlicher Risikofaktor ergibt sich aus der zunehmenden Globalisierung. Lieferketten verlaufen über große Distanzen und binden mehrere Verkehrsträger ein. Wenn an einer Stelle ein Problem auftritt, wirkt sich das entlang der gesamten Transportkette aus. Störungen setzen sich fort und treten oft zeitversetzt an anderer Stelle wieder auf.
„Der entscheidende Unterschied liegt darin, ob ein Plan B vorhanden ist“ Michael Huth, Professor für Supply Chain Management, Hochschule Fulda
Niedrigwasser verursacht hohe Zusatzkosten
Wie schnell sich solche Effekte zeigen, lässt sich am Beispiel niedriger Wasserstände auf dem Rhein beobachten. Sinkt der Pegel, dürfen Binnenschiffe weniger Ladung aufnehmen. Transporte verzögern sich, weil Container nicht vollständig verladen werden können. Verlader müssen dann kurzfristig auf andere Verkehrsträger ausweichen. Für Speditionen entsteht dadurch sofort zusätzlicher Aufwand. Fällt ein Teil der Kapazität auf dem Wasser weg, versuchen Unternehmen, Mengen auf die Schiene oder auf die Straße zu verlagern. Doch auch dort bleiben Kapazitäten begrenzt. Um die Ladung eines einzelnen Schiffes zu ersetzen, können schnell rund 100 Lkw erforderlich sein. „Und das wird richtig teuer“, sagt Huth. In Einzelfällen hätten Unternehmen über Wochen hinweg zusätzliche Kosten im mittleren fünfstelligen Bereich pro Woche tragen müssen, um ihre Transporte weiterhin durchführen zu können. Die Folgen reichen damit weit über einzelne Transportverzögerungen hinaus.
Zufall ersetzt keine Risikostrategie
Huth berichtet von einem Produktionsunternehmen, bei dem ein Lieferant unerwartet ausfiel. Kurz zuvor hatte das Unternehmen größere Mengen eines Bauteils eingelagert – ohne gezielte Risikobetrachtung, sondern eher zufällig. „Das war reines Glück“, sagt Huth. Ohne diesen Bestand hätte das Unternehmen seine Produktion für mehrere Monate einstellen müssen. Solche Fälle machen deutlich, dass Risiken in vielen Unternehmen nicht systematisch gesteuert werden. Stattdessen verlassen sich Betriebe häufig darauf, dass kritische Situationen nicht eintreten oder sich im Ernstfall kurzfristig lösen lassen. Damit steigt die Gefahr, dass Störungen erhebliche wirtschaftliche Folgen verursachen. Präventive Maßnahmen werden häufig erst nach einem Schadensfall umgesetzt. Genau darin sieht Huth ein zentrales Problem vieler Unternehmen.
IT-Ausfälle gefährden den Betrieb
Damit setzt sich die Störung entlang der Transportkette fort. „Je enger Prozesse getaktet sind, desto stärker wirken sich solche Störungen aus“, sagt Huth. Disponenten müssen Transporte kurzfristig neu organisieren, während verfügbare Kapazitäten begrenzt bleiben. Neben physischen Störungen gewinnt auch die IT an Bedeutung. Digitale Systeme steuern große Teile der Transportabwicklung. Gleichzeitig steigt die Zahl der Angriffe auf Unternehmen. „Wenn die IT ausfällt, steht im Zweifel der gesamte Betrieb still“, sagt Huth. Entscheidend sei dann, ob Unternehmen vorbereitet sind oder erst im Ernstfall nach Lösungen suchen.
Unternehmen müssen Risiken früh erkennen
Ob Organisationen in solchen Situationen handlungsfähig bleiben, hängt nach Einschätzung von Huth vor allem davon ab, ob Alternativen vorbereitet wurden. Wer mögliche Störungen im Voraus durchdenkt und entsprechende Abläufe festlegt, kann im Ernstfall schneller reagieren. Viele Unternehmen beschäftigen sich erst mit Risiken, wenn bereits ein Schaden entstanden ist. Huth berichtet von Fällen, in denen Betriebe erst nach einem größeren Vorfall beginnen, ihre Abläufe systematisch zu analysieren. „Oft wird erst gehandelt, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist“, sagt Huth. Aus seiner Sicht verschenken Unternehmen dadurch wertvolle Zeit. Prävention sei deutlich wirksamer als eine Reaktion unter Zeitdruck.
Risikomanagement beginnt in der Geschäftsführung
Aus seiner Sicht muss Risikomanagement deshalb klar auf der Führungsebene verankert werden. „Risikomanagement ist zunächst eine Aufgabe der Geschäftsführung“, sagt Huth. Wenn dort kein Bewusstsein für mögliche Störungen vorhanden ist, bleibt das Thema im gesamten Unternehmen nachrangig. Erste Schritte lassen sich vergleichsweise einfach umsetzen. Huth empfiehlt, Risiken regelmäßig gemeinsam mit Fach- und Führungskräften aus verschiedenen Bereichen zu diskutieren. Mögliche Störfälle sollten systematisch gesammelt werden. Schon wenige Stunden können ausreichen, um Risiken zu identifizieren und erste Maßnahmen abzuleiten.
Risikomanagement mit klaren Prioritäten
In Workshops sammeln Unternehmen mögliche Risiken. Dabei kommen je nach Größe 30 bis 40, teilweise aber auch deutlich mehr potenzielle Störfälle zusammen. Anschließend wählen die Beteiligten gezielt wenige Risiken aus, die besonders große Auswirkungen haben können. „Man muss nicht alles auf einmal lösen“, sagt Huth. Oft reiche es, sich zunächst auf drei bis fünf zentrale Risiken zu konzentrieren. Als einfaches Werkzeug nennt der Wissenschaftler eine Risikomatrix. Dabei ordnen Unternehmen Risiken danach ein, wie wahrscheinlich sie auftreten und welchen Schaden sie verursachen können. Auf dieser Grundlage lässt sich entscheiden, wo Handlungsbedarf besteht.
Risiken systematisch erkennen und bewerten
Schon wenige Stunden reichen aus, um Risiken in der Transportkette strukturiert zu erfassen. Michael Huth empfiehlt, dafür gezielt Fach- und Führungskräfte einzubeziehen und mögliche Störfälle gemeinsam durchzugehen.
Schritt 1: Risiken sichtbar machen
Alle denkbaren Störungen sammeln, ohne sie sofort zu bewerten.
Schritt 2: Risiken einordnen
Für jedes Risiko klären, wie wahrscheinlich es auftritt und wie stark es sich auswirkt.
Schritt 3: Schwerpunkte setzen
Nur wenige Risiken auswählen, die den Betrieb besonders stark treffen würden.
Schritt 4: Reaktionen festlegen
Für diese Risiken konkrete Abläufe definieren, damit im Ernstfall schnell gehandelt werden kann.
Schritt 5: Regelmäßig überprüfen
In festen Abständen prüfen, ob neue Risiken entstehen oder sich bestehende verändern.
Diese Schritte helfen, Risiken greifbar zu machen und Handlungsoptionen vorzubereiten. Entscheidend ist, mögliche Störungen frühzeitig zu durchdenken und nicht erst im Ernstfall zu reagieren.
