Krisen gehören zur neuen Realität

Eling: Immer neue Krisen gehören leider zur neuen Normalität – so traurig das ist, so realistisch ist es auch. Unsere Aufgabe ist zu unterscheiden, wie kurzfristig oder mittelfristig diese Krisen wirken. In Folge des Nahostkrieges sind unsere Mitarbeitenden in der Luft- und Seefracht natürlich im Krisenmodus, routen Shipments um und stellen sicher, dass die Kundensendungen ankommen. Eine große Aufgabe, denn betroffen sind ja nicht nur die Sendungen, die über den Mittleren Osten gehen – die globale Luftfracht ist ja komplett vernetzt, daher gibt es Auswirkungen bis nach Südamerika und Südostasien, und das unabhängig von bestimmten Airlines. In der jetzigen Ausnahmesituation ist also operatives Handeln gefragt.

Im Grunde genommen kann man sich kaum mehr auf Erfahrungswerte verlassen, sondern muss sich noch viel mehr mit Forecasts und Planungen, die vielleicht Realität werden, befassen.

Dann ist es wichtig, dass wir unsere Teams auf solche Situationen vorbereitet haben. Und da haben sich in den vergangenen Jahren die Stärken von Dachser bewährt – auf der einen Seite ein standardisiertes, gut funktionierendes Netz mit zentraler Steuerung, aber auf der anderen Seite auch ein starkes Unternehmertum vor Ort mit eigenen Niederlassungsstrukturen und Unternehmern, die über bestimmte Themen selbst entscheiden und schnell reagieren können. Das hilft in Krisensituationen wie aktuell. Und natürlich ist auch die Verzahnung über unsere Geschäftsfelder hinweg ein Vorteil. Am Ende haben viele unserer Kunden über alle Transportträger hinweg Aktivitäten und sie erwarten von uns, dass wir diese organisieren und orchestrieren.

Das ist operativ betrachtet ein wichtiger Aspekt, deswegen werden wir unsere Verkaufsaktivitäten nochmals verstärken. Wir wollen noch besser verstehen, was Kunden im Tagesgeschäft umtreibt, und welche Strategien sie mittel- bis langfristig verfolgen. Gerade für unsere Großkunden sind wir intensiv dabei, deren Supply Chains zu analysieren und mit der Leistungsfähigkeit unseres Netzes zu spiegeln. So können wir langfristig, abhängig von Produktionsstandorten, Absatzmärkten und Lagerschwerpunkten, die optimale Aufstellung für die Kunden finden. Dafür sehen wir, egal ob in Europa, Asien oder Amerika, eine sehr große Nachfrage. Trotz der Volatilität ist es wichtig, sich zu überlegen, was die Rahmenbedingungen sind, die für eine gewisse Zeit gelten und auf die man sich optimal einzustellen hat.

Dachser jedenfalls hat ein sehr resilientes Geschäftsmodell, mit einer Ausrichtung auf das Netzwerk, das auf Qualität und Innovation baut. Die Ausrichtung auf Digitalisierung und Dekarbonisierung koppelt die operative Leistungsfähigkeit mit einer sehr langfristigen strategischen Ausrichtung. Ein schönes Zitat von Seneca ist dazu "Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige". Unsere Langfrist-Ausrichtung haben wir uns bereits 2021 für das Jahr 2030 vorgenommen. Wir haben das Vertrauen der Mitarbeiter und der Kunden – und das ist bei aller Volatilität das Wichtigste, was man heute braucht.

Das ist ein bisschen in den Hintergrund geraten, auch wenn das Thema weiter besteht. Auf der anderen Seite hat das so gut wie keinen Effekt auf die Globalisierung gehabt, eine Reduzierung von Liefer- und Warenströmen gab es nicht. Die EU hat reagiert und bilaterale Handelsabkommen getroffen, etwa das Mercosur-Abkommen, ein Abkommen mit Indien und Australien.

Sicherlich wird dieses Abkommen uns helfen, weil der Handel vereinfacht wird. Aber man muss Indien oder die Trade Lane Indien im Gesamtkontext sehen. Es ist wichtig, dass wir tatsächlich auch von Deutschland, von Europa aus in diesen Märkten aktiv werden und unsere Luft- und Seefrachtaktivitäten rein und raus nach Europa anbieten können. Auch Lateinamerika ist mit Mercosur ein wichtiger Markt, wie auch weiterhin Südostasien und Nordamerika – auch da werden wir unsere Aktivitäten verstärken und unter Umständen auch anorganisch wachsen. Wir sehen für uns die Wichtigkeit dieser Märkte außerhalb Europas.

Aktuell ist ein größerer Druck auf der Luftfracht als auf der Seefracht – die Luftfrachtraten sind um 35, die Seefrachtraten um 20 Prozent gestiegen. Letztendlich kommt auch ein erheblicher Anteil des weltweit hergestellten Kerosins aus der Krisenregion. Nicht umsonst gibt es Aussagen von der Lufthansa, bestimmte Kapazitäten zu streichen oder zurückzunehmen. Anders als bei der Corona-Pandemie, wo wegen fehlender Seecontainer die Luftfracht zulegte, kann jetzt eine fehlende Luftfrachtkapazität nicht einfach durch Seefrachtkapazität ersetzt werden.

Das ist sicher optimistisch, aber auch realistisch. Das Jahr ist mit starken Unsicherheiten behaftet, aber wir haben klare Ziele.

Wir haben aus 16 Air &Sea-Niederlassungen in Deutschland elf gemacht, für eine höhere Effizienz und um die operative Abwicklung an bestimmten Niederlassungen zu bündeln, und das, ohne Verkaufs- und Serviceaktivitäten vom Kunden abzuziehen. Im Bereich Landverkehr bauen wir sogar Kapazitäten aus, etwa in Rotterdam, Parma oder im marokkanischen Tanger.

Wir konnten 2025 Sendungen und Tonnage in Road Logistics steigern und ein sehr gutes organisches Wachstum von 3,5 Prozent erzielen. Wir haben damit in einem schwachen Markt Marktanteile gewonnen. Dasselbe haben wir uns auch für 2026 vorgenommen. Das wird in diesem Jahr sicher nicht leicht, aber wir können auf unsere hohe Qualität und das gewachsene Kundenvertrauen bauen. Wir werden deshalb auch 2026 wieder signifikant in Deutschland investieren und Kapazitäten ausbauen, wie zum Beispiel in Unna oder Freiburg. Zudem beschleunigen wir den Rollout unseres digitalen Zwillings @ILO. Unter den zehn neuen @ILO-Standorten sind natürlich auch einige in Deutschland.

Positiv ist das Sondervermögen Infrastruktur, wo auch einige Maßnahmen angeschoben wurden. Positiv sind auch die Themen rund um die Elektromobilität, etwa die Verlängerung der Mautbefreiung für klimafreundliche Lkw und die angekündigten Fördermaßnahmen für Ladeinfrastruktur. Auch dass die EU mit dem Omnibusverfahren mehr Realismus in die Gesetzgebung einbringen will, ist gut, auch für kleinere Unternehmen. Meine Bilanz fällt dennoch verhalten aus, denn viele große Themen haben noch nicht die Wirkung erzeugt, die wir uns in der Wirtschaft vorstellen und auch brauchen. Klar ist auch, dass das Sondervermögen nicht nur für Einmaleffekte, sondern auch für systemische Verbesserungen eingesetzt werden muss, und das sieht man bis dato auch noch nicht.