Hörhan: Derzeit kaufen vermehrt größere Speditionen kleinere auf. Da gibt es einige Konsolidierungseffekte. Mindestens 70 Prozent aller Übernahmen und Fusionen scheitern allerdings.
Die Gründe sind vielfältig. Einige Transaktionen geschehen schlicht und einfach aus Größenwahn. Oft wird der Kauf durchaus professionell abgewickelt. Anschließend wird aber oft sehr schlecht und bürokratisch gearbeitet bei der Integration des Kaufobjekts.
Zum Beispiel unterschiedliche Unternehmenskulturen, die oft schwer zu vereinbaren sind. Es geht weiter bei verschiedenen Lkw-Flotten und IT-Systemen, die sich schwer vereinen lassen. Das sind höchst komplexe Prozesse, die selten funktionieren. Zu klären sind auch Fragen wie: Werden die Betriebe als eigenständige Marke weitergeführt? Oder werden die Marken zusammengelegt? Heikel ist auch die Frage: Wer wird CEO, Geschäftsführer oder Aufsichtsratsvorsitzender?
Der Faktor Zeit ist nicht zu unterschätzen. Man sollte mindestens ein Jahr für eine M-&-A-Aktion einplanen. Und: Es geht nichts über eine gute Vorbereitung.
Es geht darum, einen strategischen Fit zu erzeugen. Der könnte so aussehen: Ein großer Player in der Logistik deckt künftig einen Teilbereich ab, den er vorher nicht bedienen konnte. Wenn eine große Spedition noch keine Kühltransporte erledigen kann, kauft sie einen kleineren Betrieb, der Kühltransporte im Portfolio hat. Attraktiv ist auch, die Markt- und Einkaufsmacht zu erhöhen. Dies kann geschehen, indem ein direkter Wettbewerber aufgekauft wird. Es macht bekanntlich einen Unterschied, ob 500 Lkw geordert werden oder 50. Voraussetzung für alle M-&-A-Transaktionen ist allerdings, dass die Kartellbehörden zustimmen.
Sehr wichtig auf der Aktivseite sind das Alter und der Zustand der Lkw-Flotten. Auch die Qualität der Leasingverträge ist zu prüfen. Dabei spielt es eine Rolle, ob man sich aus den Leasingverträgen herauskaufen kann oder ob sie verlängert werden können. Ebenso ist auf die Mietverträge der Logistikflächen zu achten.
Sehr wichtig sind Arbeitsrechts- und Steuerthemen. Die Transport- und Logistikbranche arbeitet hier oft im Graubereich. Ich habe schon erlebt, dass Speditionen überhaupt nichts wert sind, weil über längere Zeit gegen arbeits- und steuerrechtliche Vorschriften verstoßen wurde.
Vor allem die Verzahnung der Spedition mit verschiedenen Kunden. Die Frage ist: Wie sehr ist der Kunde vom Spediteur abhängig? Oder andersherum: Wie sehr ist der Spediteur vom Kunden abhängig? Wenn der Spediteur sehr stark vom Kunden abhängig ist und eine Dienstleistung anbietet, die Konkurrenten leicht übernehmen können, wird er sich schwertun mit Pricing Power, also Preiserhöhungen. Wenn ein wichtiger Kunde auf den Spediteur angewiesen ist, etwa wegen Spezialtransporten, wird auch die Spedition besser bewertet sein.
Die Bewertungsmethode ist recht einfach: ein Multiplikator auf den Cashflow minus die Nettoschulden und die Rückstellung für Risiken, zum Beispiel mit Blick auf Steuern, Arbeitsrecht oder notwendige Investitionen. Nettoschulden sind definiert als Cashflow minus Bank- und Steuerverbindlichkeiten und Ähnliches. Addiert wird das Working-Capital-Adjustment.
Ich möchte das an einem Beispiel erläutern. Ein Unternehmen hat sehr hohe werthaltige Forderungen an Kunden, aber wenige Lieferantenverbindlichkeiten. In diesem Fall gibt es ein positives Working-Capital-Adjustment. Das Unternehmen ist also mehr wert. Im umgekehrten Fall, bei wenigen werthaltigen Kundenforderungen, aber hohen Lieferantenverbindlichkeiten, gibt es einen Abschlag.
Es war schon immer so, dass die Transport- und Logistikbranche sehr zyklisch ist, das heißt, sehr stark von der allgemeinen Wirtschaftsentwicklung und spezifischen Branchen abhängig. Wenn etwa die Autoindustrie Probleme hat, kann das bestimmte Speditionen empfindlich treffen. Entsprechend beeinflusst das den Preis des Kaufobjekts. Eine neuere Entwicklung sind die Auswirkungen des billigen Geldes. Durch die niedrigen Zinsen und die allgemein gute Wirtschaftsentwicklung der vergangenen Jahre sind die Preise bei Übernahmen allgemein gestiegen.
Konkret ist insbesondere der Multiplikator auf den Cashflow, der bezahlt wird, deutlich gestiegen.
Einsparen lässt sich vor allem in der Verwaltung. Beim übrigen Personal ist das in dieser Form so nicht möglich. Lkw-Fahrer kosten nun einmal überall ähnlich viel, zumindest im Inland. Durch die schlichte Unternehmensgröße sind wie schon erwähnt Einsparungen beim Einkauf möglich. Nicht nur beim Kauf von Lkw, sondern auch bei Ersatzteilen für den Fuhrpark oder beim Kraftstoff.
Ein Betrieb, der kauft, sollte prüfen, ob in der Bilanz und im Betrieb keine schwarzen Hunde begraben sind. Manche Verkäufer legen Probleme bewusst nicht offen, um den Kaufpreis nicht zu drücken. Gleichzeitig muss der Käufer darauf achten, dass er das Kaufobjekt in seine Infrastruktur integrieren kann.
Ganz wichtig: Bei Übergaben altershalber ist zu klären, wie lange der Altgeschäftsführer noch im Unternehmen mitarbeitet. Normalerweise fordert ja der neue Käufer, dass der Altgeschäftsführer noch eine gewisse Zeit dabeibleibt, zumindest für die Zeit der Geschäftsübergabe. Der Verkäufer hingegen sollte seine Erbangelegenheiten regeln. Wenn er mehrere Kinder hat, könnten die sich vielleicht ums Erbe streiten.
Natürlich verfügen die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften über viel Fachwissen und Erfahrung. Aber auch große Kanzleien arbeiten manchmal schlampig.
Nein, auf gar keinen Fall, wie man auch beim Cum-Ex-Skandal gesehen hat.
Nein. Man braucht sehr gute Berater. Denn die meisten Spediteure haben keine Erfahrung, wenn sie ihre Firma verkaufen. Das ist verständlich, denn das macht man nur einmal im Leben.
Durch Empfehlung, ein gutes persönliches Netzwerk und natürlich auch durch Beurteilung der bisherigen Arbeit und Expertise des Beraters in der Branche. Ebenso muss die persönliche Chemie stimmen, sonst wird die Zusammenarbeit nicht funktionieren.
Die M-&-A-Aktion sollte vor den Mitarbeitern so lange wie möglich geheim bleiben. Sobald bekannt wird, dass die Firma verkauft wird, werden die Mitarbeiter nervös. Nicht nur die Mitarbeiter gehen dann unter Umständen von der Fahne, sondern auch Kunden und Lieferanten.
Wer einen Betrieb verkauft, muss wissen, dass viele Konkurrenten oder vermeintliche Interessenten gar nicht kaufen wollen. Vielmehr sind sie auf Informationen über die Konkurrenz aus, beispielsweise durch Einblick in die Bücher. In der Transport- und Logistikbranche passiert das relativ häufig.
Wenn Konkurrenten den Betrieb kaufen wollen, folgender Tipp: die wirklich heiklen Verträge, die sogenannten Red Files, erst kurz vor Kaufabschluss zeigen. Darunter fallen beispielsweise Verträge mit den wichtigsten Kunden, Lieferanten oder den Leasinggebern der Lkw. Bei alledem gilt jedoch: Verkäufer und Käufer sind an die Vertraulichkeit gebunden und müssen eine strenge Vertraulichkeitserklärung unterschreiben.
Zur Person
- Gerald Hörhan wurde 1975 in Wien geboren. Bereits als Jugendlicher nahm er erfolgreich an Mathematik-Olympiaden teil
- Er studierte an der Harvard University angewandte Mathematik sowie Wirtschaft
- Zudem arbeitete er als Analyst für M & A bei JP Morgan Chase in New York und als Berater bei McKinsey & Company in Frankfurt am Main
- Er verhandelte bereits zahlreiche Transaktionen, vor Kurzem erst den Verkauf einer österreichischen Spedition
- Bekannt wurde er im deutschsprachigen Raum als Investment-Punk durch einige Auftritte im Fernsehen und seine Bücher. Darin setzt er sich unter anderem kritisch mit dem Finanzverhalten breiter Bevölkerungsschichten auseinander
- Hörhan betreibt zudem eine Hochschule für finanzielle Bildung, die Investment Punk Academy
