Michael Müller: Ich studierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaften in Nürnberg mit Schwerpunkt Logistik bei Professor Klaus. Mein Vater war Manager bei einem internationalen Speditionskonzern, da hatte ich früh einen guten Einblick in die Anforderungen der Industrie. Und weil ich mein Studium selbst finanzierte, kam es zur Selbstständigkeit und zum ersten Auftrag noch im Studium: Für einen Kunden mit einem Lager von 8.000 Quadratmeter sollte ich ein neues Distributionskonzept erstellen. Vom physischen Bewegen von Waren ging es dann schnell rein in die Prozessoptimierung, das war die nächste Stufe. Und heute geht es bei Müller - Die lila Logistik neben dem physischen Materialfluss immer mehr und auf Augenhöhe um das Daten- und Informationsmanagement.
Weil man so schon im Vorfeld erkennen kann, wo es in der Lieferkette Störungen gibt und wo man rechtzeitig reagieren muss, bevor die Störung in der Lieferkette landet und erhebliche Wertschöpfungseinbußen generiert. Wir haben uns über die Jahre weiterentwickelt und die Kompetenz im Steuern des Lieferflusses so optimiert, so dass wir nicht nur horizontal, sondern auch vertikal tief in der Wertschöpfung unserer Kunden integriert sind. Wir übernehmen etwa Montageleistungen, betreiben Fertigungslinien und technische Qualitätskontrollen, prüfen technische Bauteile im Medizinbereich und investieren zum Teil auch in das Produkt.
Das drückt sich weniger in der quantitativen Größe wie Anzahl der Lkw, der Mitarbeiter oder Größe der Gebäude aus. Für mich ist es tatsächlich die beschriebene Entwicklung, auch technologisch, die heute auch das ganze Thema Digitalisierung und Automatisierung beinhaltet. 2016 haben wir etwa den Strategieprozess Lila Plus gestartet, der dieses Jahr endet, und der das Ziel hatte, das Unternehmen langfristig aufzustellen. Was damals noch abstrakt klang oder wenigstens noch in den Kinderschuhen steckte, etwa ein digitaler Fußabdruck und Echtzeit-Infos, ist heute selbstverständlich. Wir haben in der Zeit zudem unser Dienstleistungsportfolio angepasst und unsere jetzige Führungsmannschaft systematisch aufgebaut, so dass wir im Juli drei junge Kollegen neu in den Vorstand aufnehmen konnten. 2027 gibt es mit Lila2 eine neue Strategie.
Es gab Zeiten, da haben wir 80 Prozent des Umsatzes im Automotive-Bereich erzielt, aktuell liegt der Anteil bei 40 Prozent. Das liegt auch daran, dass wir natürlich als Unternehmen insgesamt gewachsen sind. Wir sind inzwischen stark im Elektronik-Bereich unterwegs, aber auch im E-Commerce und im Ersatzteil-Geschäft. Und wir haben über Akquisitionen sehr stark im Bereich Buch und Medien dazugewonnen. Auch in der Medizin- und Pharmabranche sind wir seit vielen Jahren aktiv. Uns ist es dabei immer wieder gelungen, aus den unterschiedlichen Industrien Know-how in die anderen Branchen zu übertragen. So entwickeln wir uns Stück für Stück weiter. Der Schwerpunkt liegt weiter auf den Themen Logistiksteuerung und Kontraktlogistik; Transportlogistik läuft eher noch am Rande mit.
Ja, aber die übernehmen in der Regel nur Shuttleverkehre in der Produktionsversorgung. Dabei setzen wir auch E-Lkw ein, die restlichen Fahrzeuge fahren HVO100. Unsere Logistikzentren sind zu fast 100 Prozent elektrifiziert, wir stellen also auch unseren Subunternehmen die Ladeinfrastruktur zur Verfügung. Den Strom dafür gewinnen wir durch PV-Anlagen.
Wir kommen aus Süddeutschland und sind dort weiter stark. Wir haben aber auch zwei große Standorte in Polen und in Tschechien. Kontraktlogistik ist geografisch gebunden – wenn der Kunde einen Auftrag hat oder sein Geschäft internationalisiert, heißt unser Anspruch: Wir gehen mit. Und im Automotive-Bereich gab es die Lieferantenverschiebung Richtung Osten ja schon vor Jahren – das, was wir im Rahmen einer Deindustrialisierung der Industrie auch aktuell wieder sehen.
Das ist Teil des strategischen Prozesses. Scale ist ein neues Marktsegment, das von der Unternehmensgröße gut zu uns passt. Der erste Börsengang war für uns als mittelständisch geprägtes Unternehmen anstrengend, aber hat uns im Wachstumsprozess sehr geholfen: Wir waren verpflichtet, besonders sauber zu steuern, zu planen, zu kontrollieren, nicht nur operativ, sondern auch, was die Finanzkennzahlen betraf. Daher sind wir für einen Mittelständler überdurchschnittlich gut aufgestellt, und das in einer sehr volatilen Zeit.
Die nächste Krise kommt bestimmt. Wir freuen uns natürlich, wenn Krisen mal Pause machen, wir müssen sie aber immer mitdenken. Flexibilität war gestern, Volatilität ist heute. Das bedeutet besondere Anforderungen an die Lieferketten, an die logistischen Dienstleistungen und auch an die Logistiklösungen. Das ist sehr herausfordernd, aber bietet auch viel Gestaltungsspielraum, weil die Kunden nach neuen und vor allen Dingen nach besseren Lösungen suchen.
Michael Müller - von der Unternehmensgründung im Studium zum CEO eines Unternehmens mit 2.500 Mitarbeitern.
Die Kompetenz, die wir im KI-Bereich aufgebaut haben, hilft auf jeden Fall, und deswegen sind wir optimistisch. Wir nutzen etwa KI-Agenten in der Auftragsannahme, also da, wo viele Daten eingehen. Aber auch im Predictive Forecast ist das ein Thema, um unsere Kapazitäten besser steuern und auslasten zu können. Gerade in der Kontraktlogistik sind die Personalkosten ein elementarer Kostentreiber. Deswegen ist es wichtig, unsere Mitarbeiter produktiv einzusetzen und repetitive Aufgaben wenn möglich zu automatisieren oder zu digitalisieren.
Früher war ja die Logistik eher der Handlanger der Industrie. Mit der Lieferkettenproblematik ist sie doch ein wichtigerer Enabler geworden, auch in den Unternehmen – alle erfolgreichen Unternehmen haben ein hervorragendes Lieferkettenmanagement, oft ist das ein eigenes Ressort in den Vorstandsbereichen der großen Konzerne. Der Verantwortungsbereich ist also ganz anders angesiedelt und hat an strategischer Bedeutung deutlich zugelegt. Daher ist es wichtig, über den Logistik-Partner die Transparenz über die ganze Lieferkette zu haben. Es geht gar nicht mehr darum, die Lieferzeit von 48 auf 24 oder von 24 auf 16 Stunden runterzubringen, sondern proaktiv dafür zu sorgen, dass die Lieferkette stabil ist und die Dinge auch so funktionieren, wie sie geplant sind.
Nicht nur das. Wenn Abläufe und Prozesse digitalisiert werden, dann können im Grunde auch Alert-Systeme aufgebaut werden, so dass das System über Simulationen selbst erkennt, dass etwas passieren könnte. Und dann ist es wichtig, dass der Mensch eingreifen und entsprechende Entscheidungen treffen kann.
Ich will nicht sagen, dass kleine Unternehmen das nicht können. Aber sicher steht ein Mittelständler besser da, zumal er sehr agil auf Marktbedingungen und geänderte Kundenanforderungen reagieren kann und auch die Innovationsfähigkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit für neue Themen hat. Speziell in der Kontraktlogistik ist es den Kunden auch wichtig, einen direkten Ansprechpartner zu haben, und nicht etwa nur den Kundensupport eines Konzerns.
In harter Zeit hilft Heiterkeit! Das ist tatsächlich so, das richtige Mindset ist wichtig. Das wichtigste Kapital aber sind die Menschen. Eine Krise managt man nicht alleine, die Verantwortung trägt sich am besten auf mehreren Schultern. Dazu brauchte es eine gute Führungsmannschaft und Mitspieler mit unterschiedlichen Stärken und Qualifikationen. Die vergangenen 35 Jahre waren herausfordernd, aber ich bin jeden Tag gerne Unternehmer, auch, weil ich gerne im Blick habe, was morgen alles möglich ist.
Zur Person
- Michael Müller (Jahrgang 1966) ist Gründer und CEO von Müller – Die lila Logistik mit Sitz in Besigheim.
- Das Unternehmen hat aktuell 2.500 Mitarbeiter an 26 Standorten.
- Das Unternehmen betreibt rund 600.000 Quadratmeter Lager-Logistik-Fläche und macht einen jährlichen Umsatz von circa 250 Millionen Euro.
